Die ers­ten Mona­te mit Covid-19 sind bewäl­tigt. Zahl­rei­che Betrie­be haben Maß­nah­men ergrif­fen und pas­sen die­se an die sich stän­dig ver­än­dern­den Rah­men­be­din­gun­gen an.

In einer Kri­se steht die Füh­rungs­ar­beit deut­lich stär­ker im Fokus. Sie ist exis­ten­zi­ell bedeut­sam, und zwar auf allen Ebe­nen des Betrie­bes: in der Geschäfts­füh­rung und in der Bereichs­lei­tung sowie auch in den ein­zel­nen Abtei­lun­gen und Teams.

 Unter Kri­sen­be­din­gun­gen zeigt sich, wie die Auf­ga­be der Füh­rung bis­her erfüllt wur­de. Häu­fig wird Füh­rungs­qua­li­fi­ka­ti­on miss­ver­stan­den als fach­li­che Exper­ti­se: Füh­rungs­kräf­te fokus­sie­ren sich auf die The­men und Fra­gen des eige­nen Sach­ge­bie­tes. Mit­ar­bei­ter­füh­rung wird dabei ins­be­son­de­re in tech­nisch gepräg­ten Betrie­ben auch auf­ge­fasst als Ver­hal­tens­kor­rek­tur und Antrieb zu stär­ke­rer Leistung.

 Doch wel­che Aus­wir­kun­gen hat die­se Auf­fas­sung von Füh­rungs­ar­beit in der gegen­wär­ti­gen Kri­sen­si­tua­ti­on? Wor­auf soll­te man sich in der Füh­rungs­ar­beit kon­zen­trie­ren, um gestärkt aus der Kri­se hervorzugehen?

Ohne bewusst wahr­ge­nom­me­ne Füh­rungs­ar­beit wer­den Betrie­be die­se Kri­se nicht über­ste­hen kön­nen. Alle Ver­ant­wort­li­chen soll­ten sich ihre Füh­rungs­rol­le in ihrer wah­ren Bedeu­tung bewusst machen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on und Arbeits­pro­zes­se im Betrieb ent­spre­chend gestal­ten. An wel­ches Ver­hal­ten der Füh­rungs­kraft wer­den die Mit­ar­bei­ter sich nach der Kri­se erinnern?

 Zunächst der Blick auf eini­ge Aspek­te der Krisenverschlimmerung:

  • Füh­rungs­kräf­te ver­hal­ten sich in der Kri­se häu­fig so, als wäre ein aku­ter Not­fall zu meis­tern. Dies drückt sich dann in einem eher mili­tä­risch anmu­ten­den Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil aus. Der eine – meist eige­ne Weg – wird als der rich­ti­ge gese­hen, Wider­spruch ist nicht erwünscht.
  • Kon­zen­tra­ti­on auf das, was nicht mehr geht oder sich nicht ändern lässt. Dabei wer­den die The­men, bei den es Gestal­tungs­mög­lich­kei­ten gibt, vernachlässigt.
  • Per­sön­li­che Unklar­hei­ten, sich für die aku­ten The­men nicht zustän­dig oder vor­be­rei­tet füh­len; man­geln­der Fokus auf eine gelin­gen­de Zukunft.

Es exis­tiert bei Füh­rungs­kräf­ten häu­fig kei­ne kla­re Vor­stel­lung dar­über, wie das Team, die Abtei­lung, der Betrieb gestärkt und vita­li­siert aus der Kri­se kommt. Was dafür jetzt getan wer­den kann und muss.

Zumeist sind es eige­ne Glau­bens­sät­ze und Grund­an­nah­men der Füh­rungs­kräf­te, die am Alten fest­hal­ten und schnell zum Alten zurück­keh­ren wol­len. Doch wird es das Alte, so wie wir es ken­nen, in Zukunft noch geben?

  • Ope­ra­ti­ve Hek­tik und chro­ni­scher Zeit­man­gel. Kein gemein­sa­mes Nach­den­ken und feh­len­de Trans­pa­renz bei Ent­schei­dun­gen. Oft ver­bun­den mit einer Zunah­me an Kon­flik­ten, auch im obe­ren Manage­ment und in der Geschäftsleitung.
  • Die betrieb­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on erstarrt in Flos­keln. Es wer­den bekann­te Text­bau­stei­ne aus­ge­tauscht. Ande­re Sicht­wei­sen inter­es­sie­ren wenig oder gar nicht.

Kom­mu­ni­ka­ti­on bedeu­tet dann häu­fig nur ein Infor­mie­ren über Din­ge, die feh­len, nicht funk­tio­nie­ren, falsch sind oder neue Ein­schrän­kun­gen bedeuten.

Wesent­li­che Ent­schei­dun­gen wer­den nur ver­kün­det. Die Mit­ar­bei­ter blei­ben betrof­fen zurück und wären doch ger­ne betei­ligt gewe­sen. Ein Man­gel an Wert­schät­zung ent­steht. Das Erleb­nis der Zuge­hö­rig­keit zum Team ver­schwin­det, oft schleichend.

In die­ser von der Kri­se gepräg­ten Pha­se gibt es jedoch vie­le Chan­cen und gestalt­ba­re Mög­lich­kei­ten. Ins­be­son­de­re auch in der bewusst wahr­ge­nom­me­nen Füh­rungs­ar­beit.  Die nach­fol­gen­den Impul­se die­nen als Anregung.

  • Der Lead ist der Lead! Das Bewusst­sein über die Füh­rungs­rol­le sen­si­bi­li­sie­ren, die hohe eige­ne Klar­heit gewin­nen, was gute Füh­rungs­ar­beit gera­de jetzt sein muss und die Akzep­tanz, dass dies einen Zeit­auf­wand bedeu­tet, den die Mit­ar­bei­ter im Betrieb und in den Teams wert sind.
  • Chan­cen und gestalt­ba­re The­men sind der Fokus des Han­delns für wirk­sa­me Füh­rungs­kräf­te. Sich gera­de dafür die erfor­der­li­che Zeit zu neh­men, bedeu­tet, in die Zukunft zu inves­tie­ren. Aber bit­te kei­ne Zeit­ver­schwen­dung für Din­ge und The­men, die sich nicht ändern lassen.
  • Ein Bild ent­wi­ckeln von einer gelin­gen­den Zukunft. Mit dem Team über die Fra­gen spre­chen: War­um braucht es uns wei­ter­hin? Was ler­nen wir gegen­wär­tig in der Kri­se, was funk­tio­niert immer noch gut, wie kön­nen wir uns auf die Zukunft vor­be­rei­ten, wel­che Ände­run­gen in unse­rer Arbeit wer­den auf uns zukom­men und wie berei­ten wir uns dar­auf vor?
  • An för­der­li­chen Wer­ten ori­en­tie­ren. Was ist uns im Team wich­tig und wie gehen wir mit­ein­an­der um, wie kom­mu­ni­zie­ren wir mit­ein­an­der, so dass ein gutes Kli­ma entsteht?

För­der­li­che Wer­te machen Unter­neh­men wert­voll. Die­se Wer­te wer­den mit­ein­an­der erlebt durch die Art und Wei­se der Spra­che, durch die Form der Zusam­men­ar­beit und vor allem auch durch die kon­struk­ti­ve Hal­tung in Konfliktsituationen.

  • Die Gemein­schaft erhal­ten durch leben­di­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on. Mit den Mit­ar­bei­tern in Kon­takt und Aus­tausch blei­ben, auch mit denen in Kurz­ar­beit. Dies lässt sich mit Zoom o.ä. gut orga­ni­sie­ren. Damit wird das Gefühl von Zuge­hö­rig­keit erleb­bar gemacht. Zuhö­ren und Ver­ste­hen wol­len, signa­li­siert den Mit­ar­bei­tern wirk­li­ches Inter­es­se und erschafft eine Kul­tur hoher Motivation.

Das The­ma Füh­ren in der Kri­se bewegt zur­zeit vie­le Men­schen: Mit­ar­bei­ter wie auch die Füh­rungs­kräf­te. Jetzt besteht die Chan­ce in den Teams und Berei­chen, gute Füh­rungs­ar­beit zu leis­ten. Viel­leicht sogar inten­si­ver als je zuvor.

©Jür­gen Schmidt-Hil­le­brand, Sep­tem­ber 2020

Busi­ness-Coach und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler, Men­tor für per­sön­li­che Entwicklung