Män­gel bei Nach­wuchs­pla­nung und Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung stel­len auch in der Druck- und Medi­en­bran­che ein erheb­li­ches Betriebs­ri­si­ko dar.

In eini­gen deutsch­spra­chi­gen Regio­nen macht sich bereits heu­te ein zuneh­men­der Man­gel an Fach­kräf­ten bemerk­bar. In vie­len Betrie­ben ist es außer­dem nicht ein­fach, frei wer­den­de Füh­rungs­po­si­tio­nen adäquat zu beset­zen. Dabei ist weni­ger die rein fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on mög­li­cher Bewer­ber das eigent­li­che Pro­blem. In der prak­ti­schen Füh­rungs­ar­beit wer­den sehr viel wei­ter­ge­hen­de Kom­pe­ten­zen benö­tigt. Die­se erfor­der­li­chen Befä­hi­gun­gen fin­den in der Stel­len­be­set­zung oft­mals zu wenig Auf­merk­sam­keit. Dar­über hin­aus exis­tiert in zahl­rei­chen Betrie­ben kei­ne sys­te­ma­ti­sche Per­so­nal­ent­wick­lung, um sich auf frei wer­den­de Füh­rungs­po­si­tio­nen ange­mes­sen vor­be­rei­ten zu kön­nen. Dies hat für den betrieb­li­chen Ablauf und für die kon­kre­ten Betriebs­er­geb­nis­se weit­rei­chen­de, in der Regel sehr nega­ti­ve Fol­gen. Somit sind mög­lichst schnell drei zen­tra­le Auf­ga­ben­be­rei­che aktiv zu bear­bei­ten, nicht zuletzt um den dro­hen­den betrieb­li­chen Scha­den noch recht­zei­tig abwen­den zu können.

1. Auf­bau einer betrieb­li­chen Nachfolgeplanung

Für den gesam­ten tech­ni­schen Bereich ein­schließ­lich der IT exis­tie­ren lang­fris­tig ange­leg­te Inves­ti­ti­ons­pla­nun­gen. Für anste­hen­de Erneue­run­gen wer­den inten­si­ve Recher­chen durch­ge­führt. Man infor­miert sich umfas­send bei in Fra­ge kom­men­den Her­stel­lern, ver­ein­bart Besu­che und Orts­ter­mi­ne in Kol­le­gen­be­trie­ben, die bereits mit der neu­en Tech­nik arbei­ten. Das alles gilt als erfor­der­lich und selbstverständlich.

Aller­dings sind die betrieb­li­chen Pro­duk­tiv­kräf­te eben nicht auf Tech­nik und IT beschränkt. Es sind die Mit­ar­bei­ten­den und ins­be­son­de­re die Füh­rungs­kräf­te, die letzt­lich dafür sor­gen, dass mit den Betriebs­mit­teln ange­mes­sen umge­gan­gen und mit ihnen rich­tig gear­bei­tet wird. Dar­aus ent­steht der eigent­li­che Mehrwert.

Dem­nach ist eine sorg­fäl­ti­ge und früh­zei­ti­ge Aus­ein­an­der­set­zung mit der Pla­nung der Nach­fol­ge aus­schei­den­der Füh­rungs­kräf­te eine min­des­tens eben­so bedeu­ten­de Her­aus­for­de­rung und Auf­ga­be der Unter­neh­mens­füh­rung wie die tech­ni­sche Weiterentwicklung.

2. For­mu­lie­rung eines aktu­el­len Anfor­de­rungs­pro­fils an zukünf­ti­ge Führungskräfte

Ähn­lich wie der Bedarf in der Tech­nik oder IT im Vor­feld prä­zi­se geklärt wird, ist es sehr sinn­voll, genau­er dar­über nach­zu­den­ken, was der Betrieb in den ver­schie­de­nen Abtei­lun­gen von neu­en Füh­rungs­kräf­ten erwar­tet und benö­tigt. Hier­bei ist zwi­schen den rein fach­li­chen Fähig­kei­ten und der kom­mu­ni­ka­ti­ven sowie sozia­len Kom­pe­tenz zu unterscheiden.

Die Erwar­tun­gen der Kun­den an die Pro­duk­te und an die Zusam­men­ar­beit mit dem Lie­fe­ran­ten­be­trieb sind in den letz­ten Jah­ren deut­lich gestie­gen. Dazu kommt der enor­me Preis­druck, eine Beschleu­ni­gung der Fer­ti­gungs­pro­zes­se und damit ver­bun­den die Not­wen­dig­keit wei­te­rer tech­no­lo­gi­scher Inno­va­tio­nen. Wie kann sich ein Betrieb in die­sem Sze­na­rio behaup­ten und dar­über hin­aus posi­tiv von den Mit­be­wer­bern abhe­ben? Wesent­li­che Tei­le der Ant­wort auf die­se Fra­ge fin­den sich in der Art und Wei­se, in der intern, beson­ders aber mit den Kun­den kom­mu­ni­ziert und koope­riert wird.

Hier­für benö­ti­gen die Füh­rungs­kräf­te die Fähig­keit zur Akzep­tanz aus­lö­sen­den Kom­mu­ni­ka­ti­on, zur kon­struk­ti­ven Kon­flikt­re­ge­lung, zum abtei­lungs­über­grei­fen­den Den­ken und Han­deln, zur Ent­wick­lung des anver­trau­ten Teams und der Mit­ar­bei­ten­den, um nur eini­ge Qua­li­fi­ka­ti­ons­merk­ma­le wirk­sa­mer Füh­rungs­ar­beit zu nen­nen. Die­se Merk­ma­le gilt es im Anfor­de­rungs­pro­fil zu verankern.

3. Schaf­fung von ent­spre­chen­den inter­nen Per­so­nal-Ent­wick­lungs­pro­zes­sen unter Ein­be­zie­hung von exter­nen Schulungsmöglichkeiten

Unab­hän­gig von ihrer Grö­ße und Mit­ar­bei­ter­zahl sind alle Betrie­be gut bera­ten, sich die­sem The­ma recht­zei­tig zu stel­len und ein sinn­vol­les betriebs­be­zo­ge­nes Kon­zept zu ent­wi­ckeln. Dies ist ein wesent­li­cher Teil des Risi­ko­ma­nage­ments in der Unter­neh­mens­füh­rung und soll­te nicht unter­schätzt werden.

Füh­rungs­be­reit­schaft und die ent­spre­chen­den kom­mu­ni­ka­ti­ven und sozia­len Qua­li­fi­ka­tio­nen ent­ste­hen nicht über Nacht. Auch hilft es wenig, Füh­rungs­kräf­te mit­tels einer Direk­ti­ve zu sol­chen zu ernen­nen und dabei nur noch die Vor­stel­lun­gen kund­zu­tun, die mit der Füh­rungs­qua­li­tät ver­bun­den wer­den. Die Erwar­tung, dass es dann auch genau so gemacht wird, läuft gro­ße Gefahr ent­täuscht zu wer­den. Die­se For­men der Füh­rungs­ar­beit sind nicht mehr zeit­ge­mäß, wir­ken in der Pra­xis kon­tra­pro­duk­tiv und erwei­sen sich auf­grund ihres enor­men Kon­flikt- und Wider­stand­po­ten­zi­als in der Regel letzt­lich als sehr kostenintensiv.

Wesent­lich erfolg­rei­cher wer­den die Betrie­be sein, bei denen zum Bei­spiel im Rah­men kon­struk­ti­ver Jah­res­ge­sprä­che ohne­hin ein guter Kon­takt zu und wech­sel­sei­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on mit allen Mit­ar­bei­ten­den besteht. Dabei las­sen sich die Erwar­tun­gen anein­an­der eben­so klä­ren wie die recht­zei­ti­ge Ori­en­tie­rung von jün­ge­ren Mit­ar­bei­ten­den auf die betrieb­li­chen Wei­ter­ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und die damit ver­bun­de­nen Anforderungen.

Da jeder Mensch unter­schied­li­che Erfah­run­gen und Fähig­kei­ten mit­bringt, will der betrieb­li­che Ent­wick­lungs­plan indi­vi­du­ell ange­passt und kon­kret auf den Mit­ar­bei­ten­den bezo­gen sein. Die Mühe lohnt sich: Die Chan­ce einer inter­nen Wei­ter­ent­wick­lung anzu­bie­ten, löst häu­fig einen kräf­ti­gen Moti­va­ti­ons­schub aus.

Dar­über hin­aus erhöht sich für alle Mit­ar­bei­ten­den durch das Ange­bot der För­de­rung und Wei­ter­ent­wick­lung die Attrak­ti­vi­tät des Betriebs. Auch dies ist im Wett­be­werb um knap­per wer­den­de Fach­kräf­te ein ent­schei­den­der Vorteil.

Kas­ten:

  • Wel­che der Füh­rungs­kräf­te schei­den in den nächs­ten 18 bis 24 Mona­ten aus?
  • Was sind heu­te die Beson­der­hei­ten die­ser Abteilung?
  • Wel­che neu­en Anfor­de­run­gen wer­den vor­aus­sicht­lich genau an die­se Abtei­lung in den nächs­ten drei Jah­ren herangetragen?
  • Wie wur­de die Neu­be­set­zung der Füh­rungs­po­si­tio­nen bis­her gestaltet?
  • Wel­che beson­de­ren Erwar­tun­gen an die neue Füh­rungs­kraft exis­tie­ren und wel­che über die tech­ni­sche Kom­pe­tenz hin­aus­ge­hen­den Fähig­kei­ten sind beson­ders wünschenswert?
  • Wel­che Mit­ar­bei­ten­den emp­feh­len sich durch wel­che Fähig­kei­ten für die­se neue Führungsposition?
  • Was kann kon­kret getan wer­den, um das Füh­rungs­po­ten­zi­al der in Fra­ge kom­men­den Mit­ar­bei­ten­den ziel­füh­rend zu fördern?

Erschie­nen in: Das Öster­rei­chi­sche Gra­fi­sche Gewer­be 11–12/2011, S. 14–15