Qualität wird erlebt: die Customer Journey und die Führungsverantwortung
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Qualität ist unteilbar und wird erlebt – Impulse zu einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement

Qualität ist unteilbar und wird erlebt – Impulse zu einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement

In vielen Betrieben wird das Thema Qualität sehr hoch bewertet, und dabei in der Regel nur als ein technisch zu realisierendes und dann messbares Parameter verstanden. Es wird ein sehr hoher Aufwand betrieben, um entsprechende Zertifizierungen zu erreichen und diese zu erhalten. In diesem Zusammenhang argumentieren dann auch die Verkäufer sehr häufig mit der Qualität ihrer grafischen Erzeugnisse und versuchen damit ein wesentliches Einkaufsmerkmal für die Kunden sicherzustellen.

Aber bitte Hand aufs Herz: welcher Kunde würde Mängel in der technischen Qualität akzeptieren? Ist somit die produktionsbezogene Qualität nicht zu einem Basis-Standard geworden, den die Kunden unausgesprochen erwarten? Und wirken dann nicht die Verkaufsargumente wie Qualität, Termintreue und Zertifizierungen eher abgedroschen und beliebig.

 Interessant wird es jedoch, wenn wir Qualität ganzheitlich denken und alle Kundenerfahrungen einbeziehen. Wie sieht die typische Customer Journey aus? Welche konkreten Erfahrungen macht der Kunde von seinem Erstkontakt auf der Website oder seiner ersten Ansprache in der Kalt-Akquise bis hin zur Lieferung und Rechnungsstellung? Was sieht, liest, hört und fühlt der Kunde und was bleibt dann als Erfahrung in seinem Gedächtnis?

 

Diese Kundenerfahrungen sind das entscheidende Merkmal eines ganzheitlichen Qualitäts-verständnisses. An den sogenannten Touch Points – also überall dort, wo der Kunde mit der Lieferantenfirma in Kontakt kommt – erlebt der Kunde den vorherrschenden betrieblichen Spirit.  Bereits die Stimme, die ihn am Telefon begrüßt, die Eingangsstimmung im Empfangsraum, die Art der Beziehungsgestaltung der Verkäufer zu ihm, das Verhalten bei Rückfragen oder Unzufriedenheit des Kunden, all das könnte von einem ganzheitlichen Qualitätsverständnis zeugen.

Ist es Freundlichkeit, Dankbarkeit, Achtsamkeit und Respekt ihm gegenüber oder werden Sprachhülsen heruntergeleiert, tönt die Alltags-Gereiztheit dem Kunden im Gespräch entgegen?

Wie sieht es in der betrieblichen Praxis aus? Oftmals sind schon auf dem Anrufbeantworter erste Belehrungen für den Kunden. Zum Beispiel, dass er jetzt außerhalb der Geschäftszeiten anruft. Wie anders aber wäre es, wenn hier der Kunde zunächst einen herzlichen Dank für seinen Anruf und dann ein aufrichtiges Bedauern hören würde, dass jetzt leider niemand für ihn direkt und persönlich da ist, um sein Anliegen persönlich zu besprechen. Was wird dann auf dem Anrufbeantworter dem Kunden in Aussicht gestellt, wie wird der Kunde das erleben und im Bewusstsein halten?

Es stellt sich nun die Frage, wie gelingt es, ein ganzheitliches Qualitätsverständnis zu entwickeln und dabei positive Erfahrungen für den Kunden sicherzustellen. Eine zentrale Aufgabe von Unternehmern und ihren Führungskräften dabei ist es, genau diese Kundenerfahrungen zum innerbetrieblichen Thema zu machen. Dann gilt es eine Wertekultur zu erschaffen, in der Kommunikation, Kooperation, Achtsamkeit und Wertschätzung gelebt werden, für die Mitarbeiter und für den Kunden auf seiner gesamten Customer Journey.

Denn auch in der Führungsarbeit und in der unternehmerischen Gesamtausrichtung geht es um Qualität. Hier zählt in einem schwierigen Marktumfeld nach wie vor und selbstverständlich vorwiegend die Profitabilität und die Rendite. Genau hier liegt es aber auch auf der Hand: wenn es gelingt, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen sich im Unternehmen wohlfühlen, dann werden sie gerne und engagiert für den Kunden arbeiten und dies entsprechend kommunizieren. Ein so erweitertes Qualitätsverständnis für ansprechende Kundenerlebnisse ist lernbar und überlebenswichtig für alle Unternehmen. Ein wesentlicher Schlüssel ist es dabei die Führungsarbeit entsprechend neu zu denken und zu gestalten. Nur so werden wir alle Mitarbeiter mitnehmen zu einem neuen und erweiterten Qualitätsverständnis.

 

 

IMPULSE für ein erweitertes Qualitätsverständnis und einer Servicekultur zum Kunden:

Klassische Qualitäts-Parameter gelten zunehmend als Basis und Standard. Durch das Hineindenken und Einfühlen in die Kundenbedürfnisse und eine entsprechende Ausrichtung des gesamten technischen und kommunikativen Workflows werden außergewöhnliche und beeindruckende Kundenerfahrungen geschaffen. Dies ist eine neue Qualität, die bei ähnlichen Produktionswegen mit ähnlich ausgebildeten Mitarbeitern ein konkretes Unterscheidungsmerkmal kreiert.

  • Definieren Sie Qualität für Ihr Unternehmen
  • Bitten Sie Ihre Führungskräfte Qualität zu definieren
  • Fragen Sie ausgewählte Mitarbeiter nach ihrem Qualitätsverständnis
  • Überprüfen Sie, ob die Qualitätsdefinitionen auch die Kundenerlebnisse (Customer Experience) und das Führungsverhalten enthält
  • Beschreiben Sie die wichtigsten Werte Ihres Unternehmens
  • Wo werden diese Werte in welcher Form erlebbar
  • Zeichnen Sie die komplette Customer Journey für Ihr Unternehmen auf und definieren Sie die sogenannten Touchpoints
  • Sammeln Sie Kundenerfahrungen und Best Practice
  • Machen Sie einmal selbst die Customer Journey in Ihrem Unternehmen und notieren Sie Ihre Erfahrungen, sprechen Sie darüber um diese Reise für den Kunden außergewöhnlich, angenehm und einzigartig zu machen

 

Impulse für ein erweitertes Qualitätsverständnis in der Führungs- und Mitarbeiterkultur:

Kundenzufriedenheit wird erarbeitet. Dafür braucht es eine Belegschaft, in der jeder gerne sein Bestes gibt, Tag für Tag und in der jeder weiterwachsen und sich entwickeln will. Und es braucht exzellente Führungskräfte, die dafür sorgen, dass sich der Mitarbeiter bereits am Sonntag auf die nächste Arbeitswoche freut und positiv und angstfrei auf die Herausforderungen schauen kann.

 

  • Definieren Sie Qualität in der Führungsarbeit
  • Formulieren Sie das Ziel guter Führungsarbeit
  • Bitten Sie Ihre Führungskräfte für die eigene Führungsarbeit Qualität zu definieren
  • Fragen Sie ausgewählte Mitarbeiter, wie sie die Qualität in der erlebten Führungsarbeit definieren
  • Versuchen Sie den Prozess eines neuen Mitarbeiters genau nachzuvollziehen: was erlebt er konkret in den ersten Wochen, wie wir ihn das prägen, welche Auswirkungen hat das auf sein Verhalten, seine Einstellung zum Kunden und zur Qualität?
  • Fragen Sie die Mitarbeiter regelmäßig nach ihren Erfahrungen im Umgang mit Aufträgen, im Sprechen über den Betrieb oder die Kundenbedürfnisse und auch zu ihrem Empfinden im Betrieb
  • Schauen Sie nach dem Fokus Ihrer Mitarbeiter: Worauf achte sie, was vermeiden sie, welche Geschichten werden erzählt?
  • Wie erleben Ihre Mitarbeiter Fehler? Wie wird über Fehler gesprochen? Inwieweit wird daraus gelernt, idealer Weise im ganzen Team?
  • Was denken Ihre Mitarbeiter über den Kunden und über die Kundenbedürfnisse?
  • Wie trägt der einzelne Mitarbeiter konkret dazu bei für den Kunden ein positives Erlebnis zu erschaffen?
  • Wie hilfreich sind die Führungskräfte dabei?

 

Gesamter Artikel ( Druckversion) Heft 1/2017/ S. 14-15  DMM, Zeitschrift des Verbandes Druck und Medien

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