Sinn und Werte in der Führungsarbeit - Führung als Dienstleistung - Jürgen Schmidt-Hillebrand
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Sinn und Werte in der Führungsarbeit – Führung als Dienstleistung

Gute Führungsarbeit zeichnet sich durch Deutung und Sinngebung aus. Werden Entscheidungen erklärt, können sie auch von den Mitarbeitern in diese Richtung gedeutet werden. 

Rollenverständnis und Erwartungsklärung

Grundsätzlich ist die Frage nach dem eignen Rollenverständnis Ausgangspunkt  für die eigne Klärung und Erklärung dessen, was für einem selbst Führung bedeutet. Hierbei sollte die Stellenbeschreibung ebenso wenig  außer Acht gelassen werden, wie bisherige Zielvereinbarungen  und die definierten internen Erfolgsfaktoren der praktischen Führungsarbeit.

Darüber hinaus gilt es sich in der Führungsrolle auch mit den offensichtlichen und auch zum Teil eher unbewussten Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft auseinanderzusetzen. Diese essentiellen Wünsche können sich gerade in den Zeiten intensiver betrieblicher Veränderungen stark akzentuieren und bei Nicht-berücksichtigung sehr stark in den Vordergrund drängen. Mit all den auch sehr zeit- und kostenintensiven Folgen, die allerdings oft nur indirekt und scheinbar ohne validen Bezug in den etablierten Kennzahlensystemen erfasst werden.

Führungsarbeit in einer sich beständig wandelnden Praxis benötigt einen eignen Bezugsrahmen durch ein geklärtes  stabiles Selbstverständnis, das sich allerdings nicht isoliert, sondern mit anderen Führungskräften in einem kooperativen Dialog bleibt. Dabei muss der Kern des Selbstverständnisses handlungsleitend in unterschiedlichen Praxissituationen sein und so fließend und anpassungsfähig, wie Art und Tempo der anstehenden Veränderung es erfordern, ohne sich dabei selbst zu verleugnen.

Das Grundprinzip der Führung als Dienstleistung ( Servant Leadership ) erfüllt diese Voraussetzungen. Es erzeugt ein proaktives Handlungsfeld, in dem sich Veränderungsprozesse leichter gestalten und steuern lassen. Die eigene Orientierung entsteht durch die verinnerlichte Grundhaltung  und verstößt ebenso nicht gegen die allgemeinen Aufträge und Vereinbarungen, die in der Praxis erfahrungsgemäß zur betrieblichen Führungsarbeit etabliert sind.

Die Kernfragen lauten:

  • Wie kann ich meiner Organisation und meinem Team durch meine Führungsarbeit jetzt wirksam dienen?
  • Was benötigt die gegenwärtige Veränderungssituation?
  • Welche Bedürfnisse werden insbesondere von meinen Mitarbeitern jetzt akzentuiert?
  • Wie kann ich Orientierung bieten?
  • Wie gehen wir in unserem Bereich ganz praktisch mit der Situation um?
  • Was löst aus welchen Gründen die größte Verunsicherung aus und was kann dafür Heilsames getan werden?

Führungsleitbilder als Werterahmen

 Gelingt es einem Führungsteam durch interne oder externe Unterstützung oder durch konstruktive Selbstorganisation das Prinzip des Servant Leadership für sich zu etablieren, entsteht Resonanz und gegenseitige Unterstützung. Ein weiterer Orientierungsrahmen entfaltet sich und hilft, das eigene Handeln bewusst auszurichten und zu reflektieren.

Dies zeigt sich dann besonders in der konstruktiven und proaktiven Grundhaltung der Führungskräfte und an ihrer Dialogbereitschaft. Sie wollen der gesamten Organisation mit ihren Menschen und Teams bestmöglich dienen. Dies geschieht in der Regel auch durch Kommunikation und umsichtiges Handeln.

Die bisher in der Praxis leider immer noch anzutreffende Verkürzung auf reine betriebswirtschaftliche oder technisch-administrative Erfordernisse und die zu erwartenden Nutzeneffekte wird somit um einen wesentlichen menschlichen Aspekt erweitert. Die Fragen wie wir die Menschen für diesen Wandel gewinnen können und was wir ihnen anbieten, um mit der Anpassung und der Verunsicherung besser umgehen zu können, verdeutlichen dies.

Besonders die Art und Weise, wie mit betrieblichen Situationen in Veränderungsprozessen mit Menschen umgegangen wird und wie kommuniziert wird, offenbart die grundsätzlichen Haltungen und Einstellungen der Führungskräfte zu ihrem Betrieb und das zu Grunde liegende Menschenbild gerade zu den eigenen Mitarbeitenden.

Somit ist neben dem eigenen Selbstverständnis  auch zu klären, welche Qualitäten durch die aktive Führungsarbeit von den Mitarbeitern erlebt werden sollen.

Die Fragen sind:

  • Wie wollen wir als Führungskräfte vom Vorstand und von den Mitarbeitern  insgesamt erlebt werden?
  • Welche Qualitäten/Haltungen/Werte sind uns besonders in Veränderungsprozessen in der Führungsarbeit wichtig?
  •  Welches Bild vom Menschen als unseren Mitarbeiter haben wir?

Inspirieren durch Deutung und Sinngebung

Wird der Sinn erklärt, kann der Sinn erfasst werden. Wird den Dingen Bedeutung gegeben, können sie von den Mitarbeitern auch in dieser Richtung gedeutet werden. Doch wie sieht es oftmals in der Praxis aus?

Angst- und Drohszenarien sollen den Mitarbeitern ihr Einverständnis  in die Erfordernisse der durch Wandel erzeugten Veränderungen erzeugen. Gezielt werden Informationen nicht kommuniziert. Diese Lücke erzeugt einen Interpretationsraum, der mit vielfältigen Mutmaßungen und Fantasien gefüllt wird.

Darüber hinaus entsteht bewusst oder als Nebenwirkung Anpassungs-und Handlungsdruck, nicht selten durch sehr sportliche Terminvorgaben. Dies soll dann die Mitarbeiter zum mitmachen motivieren und Widerstand im Keim bekämpfen. Dies scheitert erfahrungsgemäß regelmäßig und unterschiedlich kostenintensiv.

Warum aber wird trotzdem sehr häufig der Aufwand gescheut, die Hintergründe einer bevorstehenden Veränderung offenzulegen? Warum wird so selten auf inspirierende und lebendige Führung verzichtet und anstelle dessen auf eher rigide anmutende Vorgehensweisen zurückgegriffen?

Es scheint wohl die Kompensation der eigenen Unsicherheit und die tiefsitzende als Sorge zu Tage tretende Verlustangst von Steuerung und Kontrolle zu sein. Dabei gibt es eine wirkliche Alternative: konstruktive Partizipation auf der Grundlage von Sinnvermittlung.

Dabei wird den Mitarbeitenden integer erklärt, was ansteht, welche Gründe es dafür gibt und welche Folgen und Risiken es hätte, diesen Wandel jetzt nicht einzuleiten. Gleichzeitig werden die möglichen Ängste, Unsicherheiten und Verliererphantasien der Mitarbeiter ernstgenommen und Heilsames dafür entwickelt. Die Führungskräfte aller Ebenen kümmern sich dabei eben nicht nur um die Sache sondern auch und besonders um den Menschen.

Die Voraussetzung dieser Vorgehensweise kann geschaffen werden. Allerdings braucht sie Zeit, denn Vertrauen wächst: durch glaubwürdiges Verhalten, durch Ernstnehmen der menschlicher Bedürfnisse, durch ein Klima von kooperativer Kommunikation und Wertschätzung auch der tausend Selbstverständlichkeiten.

Die zu beantwortenden Fragen sind:

  • Wie machen wir uns eignen Ängste und unsere Kompensations- oder Copingstrategien bewusst und was unterstützt uns im Umgang mit ihnen?
  • Wie erklären wir unsere Vorhaben verständlich und Akzeptanz auslösend?
  • Wie schaffen wir Einsicht in die Bedeutung und den Sinn unserer Handlungen?
  • Was bedeutet für uns kooperative Kommunikation und Wertschätzung im Betrieb?
  • Was fördert uns in unserer Bereitschaft auch das uns bisher unbekannte erkennen und anerkennen zu wollen?
  • Wie schaffen wir in unseren Teams und im gesamten Betrieb ein Klima des sinnvollen Handelns, von Relevanz und Bedeutung unseres Tuns?

 

 Erschienen in: Geno Graph 02/2013, Seite 14-15