Verkaufsarbeit: Skizze eines ganzheitlichen Ansatzes - Jürgen Schmidt-Hillebrand
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Verkaufsarbeit: Skizze eines ganzheitlichen Ansatzes

Kunden entscheiden sich nicht rein anhand von Preisen für einen Anbieter. Gerade in den Märkten sehr ähnlicher und vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen brauchen Verkäufer Qualitäten, die sich positiv unterscheiden.

Autor: Jürgen Schmidt-Hillebrand

Die gegenwärtige Situation vieler Betriebe ist alles andere als zufriedenstellend. Scheinbar herrscht ein aggressives Preisdiktat der Einkäufer in den Kundenbetrieben, was oftmals zum gegenseitigen Unterbieten der Wettbewerber führt und zum Teil wirtschaftlich auf lange Sicht gesehen dem Lieferantenbetrieb schweren Schaden zufügen kann – bis hin zum Verlust der eigenen Existenzfähigkeit.

Gibt es auf den so oft beklagten kundendominierten Märkten in der grafischen Industrie noch Erfolgsstrategien?

Zumindest kann der integrale Ansatz einer Gesamtbetrachtung des verkäuferischen Handelns sehr aufschlussreiche Hinweise geben, wo und wie Misserfolge vermieden werden können. Im Folgenden sind die wesentlichen Perspektiven kurz skizziert, die herzlich einladen sollen, über einige Fragen nachzudenken.

1. Die Mitarbeiter

Ein wesentlicher Faktor der Verkaufsarbeit sind alle bei der Entstehung eines Produkts beteiligten Mitarbeiter. Hierbei stellt sich die Frage, wie in einem Betrieb auch bereichsübergreifend kommuniziert wird und wie die einzelnen Bereichsabteilungen wirklich kooperieren. Bedenklich sind die Aussagen vieler Außendienst-Mitarbeiter, dass der Auftrag einerseits beim Kunden geworben und dann im eigenen Betrieb nochmals „verkauft“ werden muss.

Hinzu kommt die Frage nach dem Rollenverständnis der Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben, ob am Telefon oder persönlich. Verdeutlichen sie dabei dem Kunden wirklich ihre Dienstleistungsbereitschaft? Wollen sie etwas für den Kunden tun, ihm dienen, damit dieser dann mit den erzeugten Printprodukten an seinen Märkten bei seinen Kunden erfolgreicher wird?

Allzu oft wird leider in die umgekehrte Richtung gedacht: Welcher unserer Kunden kann uns Aufträge geben, damit die Maschinen laufen, die Umsatzzahlen stimmen etc. Dies führt zu einem bedürftigen Auftreten und findet in der Abwertung durch Preisreduktion seitens des Kunden seinen Ausdruck.

2. Die Kunden

Kennen wir das Geschäft unseres Kunden, seine Märkte, seine Kunden, seine Situation? Wissen wir etwas von den innerbetrieblichen Logiken des Entscheiders im Kundenbetrieb? Wie genau setzen wir uns bei einem Kundenbesuch vorher mit unserem Gesprächspartner und seinem Geschäftsfall auseinander? Besonders peinlich ist es für Einkäufer stets, wenn sie bemerken, dass es nicht um eine Dienstleistung für ihren Betrieb geht oder um eine wirkliche Partnerschaft, sondern um den Erfolg des Verkäufers. Somit ist es wesentlich, gerade auch für einen Erstbesuch bei einem potenziellen Kunden, sich sehr genau und intensiv mit dem Kunden und seinem Geschäft auseinanderzusetzen.

Völlig unsinnig und auf Zufall basierend ist die Annahme, „man könne mal eben so bei seinem Kunden vorbeischauen“ und einen Auftrag mitnehmen.

Einkäufer sind Profis, die ihre Lieferanten nach mehreren Kriterien bewerten, von denen sicherlich eines der endgültige Preis ist. Hinzu kommen jedoch noch weitere Faktoren wie zum Beispiel auch die Kosten für den Aufwand, um mit dem Lieferanten zusammenzuarbeiten („total cost of ownership“).

3. Die Prozesse

Bei der Preisgestaltung und der Angebotskalkulation spielen die betrieblichen Prozesse des Lieferanten eine nicht zu unterschätzende Rolle. Somit stellen sich die Fragen: Wie oft, wie genau und wie intensiv analysieren die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die internen Prozesse und wie schnell werden unnötig Kosten produzierende Faktoren erkannt und beseitigt? Hierbei sind auch sämtliche typische Fehlerquellen und die Bereichsschnittstellen im Auge zu behalten.

4. Die Finanzen

Die betrieblichen Ansätze für eine Angebotserstellung sind sehr unterschiedlich, auch in ihrer Professionalität. Welche Kennzahlen stehen bei der Kalkulation eigentlich zur Verfügung und wie aktuell sind diese? Verfügt der Betrieb über systematische Nachkalkulationen, um zu erkennen, welche Gewinnchancen bzw. Verlustrisiken in dem zu erstellenden Auftrag liegen? Passen unsere technischen Mittel wirklich zu der Angebotsanfrage oder dient unser Angebot von vornherein dem Einkäufer nur zum Vergleich? Wie kompetent wird der Einkauf von Papier, Farben etc. betrieben oder handelt es sich hierbei um unkoordiniertes Bestellen?

Zukünftig werden Einkäufer aus den Kundenbetrieben ihre Lieferanten verstärkt auch nach einem Umweltaudit und entsprechender Zertifizierung befragen. Denn warum sollte ein Kunde die hohen zusätzlichen Energiekosten des Lieferanten im Preis akzeptieren, nur weil eine Wärmedämmung in der Produktionshalle nicht vorgenommen wurde?

Diese vier nur kurz beschriebenen Perspektiven sind die Säulen für eine erfolgreiche Verkaufsarbeit. Hinzu kommt der zusätzliche Erfolg für den Verkäufer, wenn der Kunde spürt, dass sehr gerne und mit Freude für ihn gearbeitet wird und der Lieferant nur ein Ziel hat: Der Kunde soll sich durch die hohe fachliche Qualität und den persönlichen Stil aller Mitarbeiter freuen, mit diesem Lieferanten zusammenzuarbeiten.

Ein vorläufiges Fazit

Gelingt es in der betrieblichen Organisation des Lieferanten, die beständige Selbstverbesserung und Prozessoptimierung sicherzustellen, ist dies eine beachtliche Erfolgsgrundlage. Darüber hinaus bietet die wertschätzende und kompetente Kommunikation im eigenen Betrieb und mit den Mitarbeitern des Kundenbetriebs ein zusätzliches Erfolgsmerkmal. Spürt der Kunde jederzeit das dienstleistungsorientierte Arbeiten, so wird für ihn die Zusammenarbeit freudiger und konstruktiver sein. Wenn dazu noch eine auf moderne Vor- und Nachkalkulationsprinzipien basierende, aussagefähige Angebotserstellung erfolgt, wird die Kompetenz des Lieferantenbetriebs vom Kunden ernst genommen. Diese Prinzipien der Wertschätzung und die Haltung, gerne für den Kunden und dessen Erfolg zu arbeiten, gelten im umfänglichen und weiter reichenden Sinne. Dies muss auch für Konfliktgespräche und das Bearbeiten von Reklamationen die wegweisende Ausrichtung des Lieferantenbetriebs und seiner Mitarbeiter sein.