Gute Füh­rungs­ar­beit zeich­net sich durch Deu­tung und Sinn­ge­bung aus. Wer­den Ent­schei­dun­gen erklärt, kön­nen sie auch von den Mit­ar­bei­tern in die­se Rich­tung gedeu­tet werden. 

Rol­len­ver­ständ­nis und Erwartungsklärung

Grund­sätz­lich ist die Fra­ge nach dem eig­nen Rol­len­ver­ständ­nis Aus­gangs­punkt  für die eig­ne Klä­rung und Erklä­rung des­sen, was für einem selbst Füh­rung bedeu­tet. Hier­bei soll­te die Stel­len­be­schrei­bung eben­so wenig  außer Acht gelas­sen wer­den, wie bis­he­ri­ge Ziel­ver­ein­ba­run­gen  und die defi­nier­ten inter­nen Erfolgs­fak­to­ren der prak­ti­schen Führungsarbeit.

Dar­über hin­aus gilt es sich in der Füh­rungs­rol­le auch mit den offen­sicht­li­chen und auch zum Teil eher unbe­wuss­ten Bedürf­nis­sen und Erwar­tun­gen der Mit­ar­bei­ter an die Füh­rungs­kraft aus­ein­an­der­zu­set­zen. Die­se essen­ti­el­len Wün­sche kön­nen sich gera­de in den Zei­ten inten­si­ver betrieb­li­cher Ver­än­de­run­gen stark akzen­tu­ie­ren und bei Nicht-berück­sich­ti­gung sehr stark in den Vor­der­grund drän­gen. Mit all den auch sehr zeit- und kos­ten­in­ten­si­ven Fol­gen, die aller­dings oft nur indi­rekt und schein­bar ohne vali­den Bezug in den eta­blier­ten Kenn­zah­len­sys­te­men erfasst werden.

Füh­rungs­ar­beit in einer sich bestän­dig wan­deln­den Pra­xis benö­tigt einen eig­nen Bezugs­rah­men durch ein geklär­tes  sta­bi­les Selbst­ver­ständ­nis, das sich aller­dings nicht iso­liert, son­dern mit ande­ren Füh­rungs­kräf­ten in einem koope­ra­ti­ven Dia­log bleibt. Dabei muss der Kern des Selbst­ver­ständ­nis­ses hand­lungs­lei­tend in unter­schied­li­chen Pra­xis­si­tua­tio­nen sein und so flie­ßend und anpas­sungs­fä­hig, wie Art und Tem­po der anste­hen­den Ver­än­de­rung es erfor­dern, ohne sich dabei selbst zu verleugnen.

Das Grund­prin­zip der Füh­rung als Dienst­leis­tung ( Ser­vant Lea­ders­hip ) erfüllt die­se Vor­aus­set­zun­gen. Es erzeugt ein pro­ak­ti­ves Hand­lungs­feld, in dem sich Ver­än­de­rungs­pro­zes­se leich­ter gestal­ten und steu­ern las­sen. Die eige­ne Ori­en­tie­rung ent­steht durch die ver­in­ner­lich­te Grund­hal­tung  und ver­stößt eben­so nicht gegen die all­ge­mei­nen Auf­trä­ge und Ver­ein­ba­run­gen, die in der Pra­xis erfah­rungs­ge­mäß zur betrieb­li­chen Füh­rungs­ar­beit eta­bliert sind.

Die Kern­fra­gen lauten:

  • Wie kann ich mei­ner Orga­ni­sa­ti­on und mei­nem Team durch mei­ne Füh­rungs­ar­beit jetzt wirk­sam dienen?
  • Was benö­tigt die gegen­wär­ti­ge Veränderungssituation?
  • Wel­che Bedürf­nis­se wer­den ins­be­son­de­re von mei­nen Mit­ar­bei­tern jetzt akzentuiert?
  • Wie kann ich Ori­en­tie­rung bieten?
  • Wie gehen wir in unse­rem Bereich ganz prak­tisch mit der Situa­ti­on um?
  • Was löst aus wel­chen Grün­den die größ­te Ver­un­si­che­rung aus und was kann dafür Heil­sa­mes getan werden?

Füh­rungs­leit­bil­der als Werterahmen

 Gelingt es einem Füh­rungs­team durch inter­ne oder exter­ne Unter­stüt­zung oder durch kon­struk­ti­ve Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on das Prin­zip des Ser­vant Lea­ders­hip für sich zu eta­blie­ren, ent­steht Reso­nanz und gegen­sei­ti­ge Unter­stüt­zung. Ein wei­te­rer Ori­en­tie­rungs­rah­men ent­fal­tet sich und hilft, das eige­ne Han­deln bewusst aus­zu­rich­ten und zu reflektieren.

Dies zeigt sich dann beson­ders in der kon­struk­ti­ven und pro­ak­ti­ven Grund­hal­tung der Füh­rungs­kräf­te und an ihrer Dia­log­be­reit­schaft. Sie wol­len der gesam­ten Orga­ni­sa­ti­on mit ihren Men­schen und Teams best­mög­lich die­nen. Dies geschieht in der Regel auch durch Kom­mu­ni­ka­ti­on und umsich­ti­ges Handeln.

Die bis­her in der Pra­xis lei­der immer noch anzu­tref­fen­de Ver­kür­zung auf rei­ne betriebs­wirt­schaft­li­che oder tech­nisch-admi­nis­tra­ti­ve Erfor­der­nis­se und die zu erwar­ten­den Nut­zen­ef­fek­te wird somit um einen wesent­li­chen mensch­li­chen Aspekt erwei­tert. Die Fra­gen wie wir die Men­schen für die­sen Wan­del gewin­nen kön­nen und was wir ihnen anbie­ten, um mit der Anpas­sung und der Ver­un­si­che­rung bes­ser umge­hen zu kön­nen, ver­deut­li­chen dies.

Beson­ders die Art und Wei­se, wie mit betrieb­li­chen Situa­tio­nen in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen mit Men­schen umge­gan­gen wird und wie kom­mu­ni­ziert wird, offen­bart die grund­sätz­li­chen Hal­tun­gen und Ein­stel­lun­gen der Füh­rungs­kräf­te zu ihrem Betrieb und das zu Grun­de lie­gen­de Men­schen­bild gera­de zu den eige­nen Mitarbeitenden.

Somit ist neben dem eige­nen Selbst­ver­ständ­nis  auch zu klä­ren, wel­che Qua­li­tä­ten durch die akti­ve Füh­rungs­ar­beit von den Mit­ar­bei­tern erlebt wer­den sollen.

Die Fra­gen sind:

  • Wie wol­len wir als Füh­rungs­kräf­te vom Vor­stand und von den Mit­ar­bei­tern  ins­ge­samt erlebt werden?
  • Wel­che Qualitäten/Haltungen/Werte sind uns beson­ders in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen in der Füh­rungs­ar­beit wichtig?
  •  Wel­ches Bild vom Men­schen als unse­ren Mit­ar­bei­ter haben wir?

Inspi­rie­ren durch Deu­tung und Sinngebung

Wird der Sinn erklärt, kann der Sinn erfasst wer­den. Wird den Din­gen Bedeu­tung gege­ben, kön­nen sie von den Mit­ar­bei­tern auch in die­ser Rich­tung gedeu­tet wer­den. Doch wie sieht es oft­mals in der Pra­xis aus?

Angst- und Droh­sze­na­ri­en sol­len den Mit­ar­bei­tern ihr Ein­ver­ständ­nis  in die Erfor­der­nis­se der durch Wan­del erzeug­ten Ver­än­de­run­gen erzeu­gen. Gezielt wer­den Infor­ma­tio­nen nicht kom­mu­ni­ziert. Die­se Lücke erzeugt einen Inter­pre­ta­ti­ons­raum, der mit viel­fäl­ti­gen Mut­ma­ßun­gen und Fan­ta­sien gefüllt wird.

Dar­über hin­aus ent­steht bewusst oder als Neben­wir­kung Anpas­sungs-und Hand­lungs­druck, nicht sel­ten durch sehr sport­li­che Ter­min­vor­ga­ben. Dies soll dann die Mit­ar­bei­ter zum mit­ma­chen moti­vie­ren und Wider­stand im Keim bekämp­fen. Dies schei­tert erfah­rungs­ge­mäß regel­mä­ßig und unter­schied­lich kostenintensiv.

War­um aber wird trotz­dem sehr häu­fig der Auf­wand gescheut, die Hin­ter­grün­de einer bevor­ste­hen­den Ver­än­de­rung offen­zu­le­gen? War­um wird so sel­ten auf inspi­rie­ren­de und leben­di­ge Füh­rung ver­zich­tet und anstel­le des­sen auf eher rigi­de anmu­ten­de Vor­ge­hens­wei­sen zurückgegriffen?

Es scheint wohl die Kom­pen­sa­ti­on der eige­nen Unsi­cher­heit und die tief­sit­zen­de als Sor­ge zu Tage tre­ten­de Ver­lustangst von Steue­rung und Kon­trol­le zu sein. Dabei gibt es eine wirk­li­che Alter­na­ti­ve: kon­struk­ti­ve Par­ti­zi­pa­ti­on auf der Grund­la­ge von Sinnvermittlung.

Dabei wird den Mit­ar­bei­ten­den inte­ger erklärt, was ansteht, wel­che Grün­de es dafür gibt und wel­che Fol­gen und Risi­ken es hät­te, die­sen Wan­del jetzt nicht ein­zu­lei­ten. Gleich­zei­tig wer­den die mög­li­chen Ängs­te, Unsi­cher­hei­ten und Ver­lie­rer­phan­ta­sien der Mit­ar­bei­ter ernst­ge­nom­men und Heil­sa­mes dafür ent­wi­ckelt. Die Füh­rungs­kräf­te aller Ebe­nen küm­mern sich dabei eben nicht nur um die Sache son­dern auch und beson­ders um den Menschen.

Die Vor­aus­set­zung die­ser Vor­ge­hens­wei­se kann geschaf­fen wer­den. Aller­dings braucht sie Zeit, denn Ver­trau­en wächst: durch glaub­wür­di­ges Ver­hal­ten, durch Ernst­neh­men der mensch­li­cher Bedürf­nis­se, durch ein Kli­ma von koope­ra­ti­ver Kom­mu­ni­ka­ti­on und Wert­schät­zung auch der tau­send Selbstverständlichkeiten.

Die zu beant­wor­ten­den Fra­gen sind:

  • Wie machen wir uns eig­nen Ängs­te und unse­re Kom­pen­sa­ti­ons- oder Coping­stra­te­gien bewusst und was unter­stützt uns im Umgang mit ihnen?
  • Wie erklä­ren wir unse­re Vor­ha­ben ver­ständ­lich und Akzep­tanz auslösend?
  • Wie schaf­fen wir Ein­sicht in die Bedeu­tung und den Sinn unse­rer Handlungen?
  • Was bedeu­tet für uns koope­ra­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on und Wert­schät­zung im Betrieb?
  • Was för­dert uns in unse­rer Bereit­schaft auch das uns bis­her unbe­kann­te erken­nen und aner­ken­nen zu wollen?
  • Wie schaf­fen wir in unse­ren Teams und im gesam­ten Betrieb ein Kli­ma des sinn­vol­len Han­delns, von Rele­vanz und Bedeu­tung unse­res Tuns?

 

 Erschie­nen in: Geno Graph 02/2013, Sei­te 14–15