Kun­den ent­schei­den sich nicht rein anhand von Prei­sen für einen Anbie­ter. Gera­de in den Märk­ten sehr ähn­li­cher und ver­gleich­ba­rer Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen brau­chen Ver­käu­fer Qua­li­tä­ten, die sich posi­tiv unterscheiden.

Autor: Jür­gen Schmidt-Hillebrand

Die gegen­wär­ti­ge Situa­ti­on vie­ler Betrie­be ist alles ande­re als zufrie­den­stel­lend. Schein­bar herrscht ein aggres­si­ves Preis­dik­tat der Ein­käu­fer in den Kun­den­be­trie­ben, was oft­mals zum gegen­sei­ti­gen Unter­bie­ten der Wett­be­wer­ber führt und zum Teil wirt­schaft­lich auf lan­ge Sicht gese­hen dem Lie­fe­ran­ten­be­trieb schwe­ren Scha­den zufü­gen kann – bis hin zum Ver­lust der eige­nen Existenzfähigkeit.

Gibt es auf den so oft beklag­ten kun­den­do­mi­nier­ten Märk­ten in der gra­fi­schen Indus­trie noch Erfolgsstrategien?

Zumin­dest kann der inte­gra­le Ansatz einer Gesamt­be­trach­tung des ver­käu­fe­ri­schen Han­delns sehr auf­schluss­rei­che Hin­wei­se geben, wo und wie Miss­erfol­ge ver­mie­den wer­den kön­nen. Im Fol­gen­den sind die wesent­li­chen Per­spek­ti­ven kurz skiz­ziert, die herz­lich ein­la­den sol­len, über eini­ge Fra­gen nachzudenken.

1. Die Mitarbeiter

Ein wesent­li­cher Fak­tor der Ver­kaufs­ar­beit sind alle bei der Ent­ste­hung eines Pro­dukts betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter. Hier­bei stellt sich die Fra­ge, wie in einem Betrieb auch bereichs­über­grei­fend kom­mu­ni­ziert wird und wie die ein­zel­nen Bereichs­ab­tei­lun­gen wirk­lich koope­rie­ren. Bedenk­lich sind die Aus­sa­gen vie­ler Außen­dienst-Mit­ar­bei­ter, dass der Auf­trag einer­seits beim Kun­den gewor­ben und dann im eige­nen Betrieb noch­mals „ver­kauft“ wer­den muss.

Hin­zu kommt die Fra­ge nach dem Rol­len­ver­ständ­nis der Mit­ar­bei­ter, die Kun­den­kon­takt haben, ob am Tele­fon oder per­sön­lich. Ver­deut­li­chen sie dabei dem Kun­den wirk­lich ihre Dienst­leis­tungs­be­reit­schaft? Wol­len sie etwas für den Kun­den tun, ihm die­nen, damit die­ser dann mit den erzeug­ten Print­pro­duk­ten an sei­nen Märk­ten bei sei­nen Kun­den erfolg­rei­cher wird?

All­zu oft wird lei­der in die umge­kehr­te Rich­tung gedacht: Wel­cher unse­rer Kun­den kann uns Auf­trä­ge geben, damit die Maschi­nen lau­fen, die Umsatz­zah­len stim­men etc. Dies führt zu einem bedürf­ti­gen Auf­tre­ten und fin­det in der Abwer­tung durch Preis­re­duk­ti­on sei­tens des Kun­den sei­nen Ausdruck.

2. Die Kunden

Ken­nen wir das Geschäft unse­res Kun­den, sei­ne Märk­te, sei­ne Kun­den, sei­ne Situa­ti­on? Wis­sen wir etwas von den inner­be­trieb­li­chen Logi­ken des Ent­schei­ders im Kun­den­be­trieb? Wie genau set­zen wir uns bei einem Kun­den­be­such vor­her mit unse­rem Gesprächs­part­ner und sei­nem Geschäfts­fall aus­ein­an­der? Beson­ders pein­lich ist es für Ein­käu­fer stets, wenn sie bemer­ken, dass es nicht um eine Dienst­leis­tung für ihren Betrieb geht oder um eine wirk­li­che Part­ner­schaft, son­dern um den Erfolg des Ver­käu­fers. Somit ist es wesent­lich, gera­de auch für einen Erst­be­such bei einem poten­zi­el­len Kun­den, sich sehr genau und inten­siv mit dem Kun­den und sei­nem Geschäft auseinanderzusetzen.

Völ­lig unsin­nig und auf Zufall basie­rend ist die Annah­me, „man kön­ne mal eben so bei sei­nem Kun­den vor­bei­schau­en“ und einen Auf­trag mitnehmen.

Ein­käu­fer sind Pro­fis, die ihre Lie­fe­ran­ten nach meh­re­ren Kri­te­ri­en bewer­ten, von denen sicher­lich eines der end­gül­ti­ge Preis ist. Hin­zu kom­men jedoch noch wei­te­re Fak­to­ren wie zum Bei­spiel auch die Kos­ten für den Auf­wand, um mit dem Lie­fe­ran­ten zusam­men­zu­ar­bei­ten („total cost of ownership“).

3. Die Prozesse

Bei der Preis­ge­stal­tung und der Ange­botskal­ku­la­ti­on spie­len die betrieb­li­chen Pro­zes­se des Lie­fe­ran­ten eine nicht zu unter­schät­zen­de Rol­le. Somit stel­len sich die Fra­gen: Wie oft, wie genau und wie inten­siv ana­ly­sie­ren die Füh­rungs­kräf­te mit ihren Mit­ar­bei­tern die inter­nen Pro­zes­se und wie schnell wer­den unnö­tig Kos­ten pro­du­zie­ren­de Fak­to­ren erkannt und besei­tigt? Hier­bei sind auch sämt­li­che typi­sche Feh­ler­quel­len und die Bereichs­schnitt­stel­len im Auge zu behalten.

4. Die Finanzen

Die betrieb­li­chen Ansät­ze für eine Ange­bots­er­stel­lung sind sehr unter­schied­lich, auch in ihrer Pro­fes­sio­na­li­tät. Wel­che Kenn­zah­len ste­hen bei der Kal­ku­la­ti­on eigent­lich zur Ver­fü­gung und wie aktu­ell sind die­se? Ver­fügt der Betrieb über sys­te­ma­ti­sche Nach­kal­ku­la­tio­nen, um zu erken­nen, wel­che Gewinn­chan­cen bzw. Ver­lust­ri­si­ken in dem zu erstel­len­den Auf­trag lie­gen? Pas­sen unse­re tech­ni­schen Mit­tel wirk­lich zu der Ange­bots­an­fra­ge oder dient unser Ange­bot von vorn­her­ein dem Ein­käu­fer nur zum Ver­gleich? Wie kom­pe­tent wird der Ein­kauf von Papier, Far­ben etc. betrie­ben oder han­delt es sich hier­bei um unko­or­di­nier­tes Bestellen?

Zukünf­tig wer­den Ein­käu­fer aus den Kun­den­be­trie­ben ihre Lie­fe­ran­ten ver­stärkt auch nach einem Umwelt­au­dit und ent­spre­chen­der Zer­ti­fi­zie­rung befra­gen. Denn war­um soll­te ein Kun­de die hohen zusätz­li­chen Ener­gie­kos­ten des Lie­fe­ran­ten im Preis akzep­tie­ren, nur weil eine Wär­me­däm­mung in der Pro­duk­ti­ons­hal­le nicht vor­ge­nom­men wurde?

Die­se vier nur kurz beschrie­be­nen Per­spek­ti­ven sind die Säu­len für eine erfolg­rei­che Ver­kaufs­ar­beit. Hin­zu kommt der zusätz­li­che Erfolg für den Ver­käu­fer, wenn der Kun­de spürt, dass sehr ger­ne und mit Freu­de für ihn gear­bei­tet wird und der Lie­fe­rant nur ein Ziel hat: Der Kun­de soll sich durch die hohe fach­li­che Qua­li­tät und den per­sön­li­chen Stil aller Mit­ar­bei­ter freu­en, mit die­sem Lie­fe­ran­ten zusammenzuarbeiten.

Ein vor­läu­fi­ges Fazit

Gelingt es in der betrieb­li­chen Orga­ni­sa­ti­on des Lie­fe­ran­ten, die bestän­di­ge Selbst­ver­bes­se­rung und Pro­zess­op­ti­mie­rung sicher­zu­stel­len, ist dies eine beacht­li­che Erfolgs­grund­la­ge. Dar­über hin­aus bie­tet die wert­schät­zen­de und kom­pe­ten­te Kom­mu­ni­ka­ti­on im eige­nen Betrieb und mit den Mit­ar­bei­tern des Kun­den­be­triebs ein zusätz­li­ches Erfolgs­merk­mal. Spürt der Kun­de jeder­zeit das dienst­leis­tungs­ori­en­tier­te Arbei­ten, so wird für ihn die Zusam­men­ar­beit freu­di­ger und kon­struk­ti­ver sein. Wenn dazu noch eine auf moder­ne Vor- und Nach­kal­ku­la­ti­ons­prin­zi­pi­en basie­ren­de, aus­sa­ge­fä­hi­ge Ange­bots­er­stel­lung erfolgt, wird die Kom­pe­tenz des Lie­fe­ran­ten­be­triebs vom Kun­den ernst genom­men. Die­se Prin­zi­pi­en der Wert­schät­zung und die Hal­tung, ger­ne für den Kun­den und des­sen Erfolg zu arbei­ten, gel­ten im umfäng­li­chen und wei­ter rei­chen­den Sin­ne. Dies muss auch für Kon­flikt­ge­sprä­che und das Bear­bei­ten von Rekla­ma­tio­nen die weg­wei­sen­de Aus­rich­tung des Lie­fe­ran­ten­be­triebs und sei­ner Mit­ar­bei­ter sein.