Zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät und Viel­falt von Auf­ga­ben kenn­zeich­nen den Arbeits­all­tag vie­ler Füh­rungs­kräf­te. Die Zunah­me von regu­la­to­ri­schen Bestim­mun­gen und ein tief­grei­fen­der Ver­än­de­rungs­druck durch Markt­ver­än­de­run­gen füh­ren zu einer Viel­zahl zusätz­li­cher Auf­ga­ben. Dies ver­än­dert die Auf­ga­ben und Tätig­kei­ten auch der Mit­ar­bei­ter maß­geb­lich. Somit soll­te die Füh­rungs­ar­beit an Bedeu­tung wach­sen und in der Rele­vanz stei­gen. An guten Absich­ten und dem fes­ten Wil­len eine gute Füh­rungs­ar­beit zu leis­ten fehlt es nicht. Gera­de jun­ge Füh­rungs­kräf­te star­ten ihre Kar­rie­re mit moder­nen Füh­rungs­idea­len – und schei­tern dann an sich selbst oder an ver­krus­te­ten Unternehmensstrukturen. 

Wel­che Logik des Miss­lin­gens, wel­che Fal­len und tra­dier­ten Denk­mus­ter ste­cken hin­ter einer oft gut gemein­ten, aber doch wir­kungs­lo­sen Füh­rungs­ar­beit und wie gelingt es, die­se zu umge­hen? Hier wer­den zunächst die in der Pra­xis tau­send­fach erprob­ten Wege auf­ge­zeigt, wie Sie in der Füh­rungs­ar­beit sicher schei­tern wer­den. Anschlie­ßend erhal­ten Sie grund­sätz­li­che Impul­se für den Auf­bau wirk­sa­mer Füh­rungs­ar­beit und für die Ent­wick­lung einer dafür erfor­der­li­chen Führungskultur.

erschie­nen in: ögg2015-05–06-schmidt erschie­nen in: GENOGRAPH3:15 Wir­kungs­lo­sig­keit von Flo­ria­ne Kapp­ler und Jür­gen Schmidt-Hillebrand

Erprob­te Erfah­run­gen – Wege zum Schei­tern in der Führungsarbeit

Um die­se Wege zu beschrei­ten, braucht es kei­ne beson­de­re Absicht, son­dern eher ein unge­prüf­tes Nach­ma­chen und Ein­las­sen auf das unmit­tel­bar prak­tisch Erschei­nen­de. Das es sich in der Füh­rungs­pra­xis dann in die­ser fol­gen­rei­chen Wei­se erfüllt, führt im unre­flek­tier­tem Gegen­steu­ern oft noch tie­fer ins Verderben.

  • Fal­sche Beset­zung und man­geln­de Aus­bil­dung. Für Füh­rung braucht man/ frau nichts Beson­de­res und viel zu ler­nen. Es gibt Tools und Lis­ten und sicher auch mal ein Füh­rungs­se­mi­nar von drei oder fünf Tagen, oft auch schon als eLear­ning-Pro­gramm. Die fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on ist wich­ti­ger und ent­schei­dend. Alles ande­re regeln die erlas­se­nen Füh­rungs­grund­sät­ze und das Unter­neh­mens-Leit­bild. Somit wer­den auch stets die fach­lich Bes­ten zur Füh­rungs­kraft rekrutiert.
  • Fal­scher Fokus: Da sehr vie­le Pro­jekt-Auf­ga­ben und fach­li­che Tätig­kei­ten exis­tie­ren, wird die Füh­rungs­ar­beit sys­te­ma­tisch ver­nach­läs­sigt. Als Füh­rungs­kraft tre­ten Sie fast zwangs­wei­se immer nur dann in Erschei­nung, wenn Feh­ler pas­sie­ren, schwie­ri­ge Situa­tio­nen ent­ste­hen oder Ver­hal­tens­wei­sen von Mit­ar­bei­tern schein­bar kor­ri­giert wer­den müs­sen. Somit dege­ne­riert die Füh­rungs­ar­beit zum Sank­ti­ons­in­stru­ment und ver­liert ihr för­dern­des und gestal­ten­des Element.
  • „Pro­jekteri­tis“. Inmit­ten von Umstruk­tu­rie­run­gen, Anpas­sun­gen oder stra­te­gi­scher Neu­aus­rich­tung wer­den zahl­rei­che Pro­jek­te mit zeit­lich unrea­lis­ti­schen Vor­stel­lun­gen defi­niert. Dabei ent­steht ein Kli­ma des Drucks und der Über­steue­rung. Nicht ein­ge­hal­te­ne Ter­mi­ne wer­den intern durch Beleh­run­gen und Demü­ti­gun­gen „bestraft“. So wird das Ver­trau­en nach­hal­tig beschä­digt. Die Mit­ar­bei­ter – oder Füh­rungs­kräf­te, die Ihnen unter­stellt sind – wer­den mit ent­spre­chen­den Ver­hal­ten reagie­ren und die Auf­wen­dun­gen für Kon­flik­te stei­gen deutlich.
  • Emo­tio­nen haben kei­nen Platz. Gefühls­äu­ße­run­gen und Emp­fin­dun­gen der Mit­ar­bei­ter wer­den bewusst ver­sach­licht oder schlicht igno­riert. Sie stö­ren die Funk­tio­na­li­tät der Orga­ni­sa­ti­on. Vor­ge­tra­ge­ne Bedürf­nis­se wer­den nicht wahr­ge­nom­men oder gar ver­sucht, den Betrof­fe­nen durch ratio­na­le Argu­men­ta­ti­on auszureden.
  • Unacht­sa­mer Umgang mit der Zeit. Dies kann in viel­fäl­ti­ger Wei­se prak­ti­ziert wer­den. So zum Bei­spiel durch:
  • direk­ti­ves Dele­gie­ren ohne Rück­sicht auf die Zeit­pla­nung und die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Mitarbeiter,
  • durch extre­me Prio­ri­tä­ten­set­zung, die dann im Nach­hin­ein sicht­bar durch eige­nes Lie­gen­las­sens ad absur­dum geführt wird,
  • oder Lie­gen­las­sen von Auf­ga­ben, die erst mit hohem Zeit­ver­zug dele­giert wer­den und dann den Mit­ar­bei­ter unter enor­men Zeit­druck setzt.
  • Auf­bau einer rei­nen Anwe­sen­heits­kul­tur. Es ist oppor­tun, mög­lichst lan­ge im Betrieb anwe­send zu sein, was als Aus­druck von Geschäfts­in­ter­es­se und hohem Enga­ge­ment gilt. Alle sind oder schei­nen in viel­fäl­ti­ger Wei­se beschäf­tigt, ver­lie­ren aber an Wirk­sam­keit und Fokussierung.
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on ist Infor­ma­ti­on und Ansa­ge in eine Rich­tung. Die Mee­tings sind in der Regel schlecht vor­be­rei­tet, haben kei­ne Mode­ra­ti­on und feh­len­de Ergeb­nis­si­che­rung. Power-Point-Mono­lo­ge machen die ande­ren Teil­neh­mer zu Statisten.

Auch der inter­ne Schrift­ver­kehr ist for­mal und distan­ziert. Es fin­det kei­ne ech­te Begeg­nung, Aus­tausch, gemein­sa­me Refle­xi­on oder kon­struk­ti­ves Feed­back statt.

Stand­ort­be­stim­mung: Wo ste­hen Sie und Ihre Organisation?

Wenn Sie eine Alter­na­ti­ve suchen, kann der acht­sa­me Blick auf die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on oder das Team die Augen öff­nen. Die fol­gen­den Fra­gen laden Sie zu einer ers­ten klei­nen Stand­ort­be­stim­mung Ihrer Orga­ni­sa­ti­on und zu Ihrer Füh­rungs­ar­beit ein:

  • Wie über­sicht­lich und klar sind die Auf­ga­ben und Tätig­kei­ten der Füh­rungs­kräf­te im Unternehmen?
  • Exis­tiert eine ganz­heit­li­che Per­so­nal­ent­wick­lung, in der neben der Fach­kar­rie­re eben auch eine Ent­wick­lung als Füh­rungs­kraft geför­dert und unter­stützt wird?
  • Wel­che For­men der Aus- und Wei­ter­bil­dung der Füh­rungs­kräf­te gibt es?
  • Fin­den regel­mä­ßi­ge Refle­xio­nen oder Super­vi­sio­nen der Füh­rungs­ar­beit statt?
  • Wie wird mit der Macht umge­gan­gen? Wie erle­be die Mit­ar­bei­ter das?
  • Wel­che Beloh­nungs- und Bestra­fungs-Instru­men­te fin­den Anwendung?
  • Wie wird mit Feh­lern umgegangen?
  • Wie fin­det Kom­mu­ni­ka­ti­on im Unter­neh­men und in den Teams statt, wel­che Anläs­se wur­den geschaffen?
  • Bestehen eta­blier­te For­men und Pro­zes­se für kon­struk­ti­ves Feedbacks?
  • Wel­che Mee­ting-Kul­tur haben Sie?
  • Wie wird die Zusam­men­ar­beit organisiert?
  • Wenn Kon­flik­te ent­ste­hen, wie wird damit umge­gan­gen­wirk­sa­me Füh­rungs­ar­beit stellt einen essen­ti­el­len Fak­tor für den Unter­neh­mens­er­folg dar. Allein die Redu­zie­rung der Kon­flikt­kos­ten durch gute Füh­rung erhöht die Effek­ti­vi­tät der gesam­ten Orga­ni­sa­ti­on und ver­mei­det unge­woll­te Fluk­tua­ti­on von Leis­tungs­trä­gern. Dar­über hin­aus för­dert gute Füh­rung die Men­schen in ihrer grund­sätz­li­chen Bereit­schaft zur enga­gier­ten Leis­tung. Was braucht es nun, um Füh­rungs­kräf­te dabei zu unterstützen?

Wie ler­nen Exper­ten? – Wege zur wirk­sa­men Führung

Gehen wir davon aus, dass eine soli­de Füh­rungs-Aus­bil­dung statt­ge­fun­den hat. Nun sind eini­ge Jah­re ver­gan­gen und Sie wol­len Ihre Füh­rungs­ar­beit über­prü­fen, was kann Sie dabei unterstützen?

  • Füh­rungs­ar­beit und Arbeits­kul­tur wird im Unter­neh­men als ein wesent­li­ches Stra­te­gie­feld defi­niert. Alle Füh­rungs­kräf­te erhal­ten dadurch hohe Repu­ta­ti­on und Legi­ti­ma­ti­on für ihre Rol­le und Auf­ga­be. Eben­so wird Füh­rung als Arbeit ange­se­hen mit ent­spre­chen­der Aus­stat­tung an Zeit­res­sour­cen. Es wird dadurch der Rah­men geschaf­fen, der Füh­rung wirk­sam wer­den lässt.
  • Für die Rekru­tie­rung von Füh­rungs­kräf­ten wird im Füh­rungs­kreis ein Anfor­de­rungs­pro­fil erar­bei­tet, das neben den fach­li­chen Vor­aus­set­zun­gen auch per­sön­li­che Anfor­de­run­gen beschreibt. Dazu gehö­ren sicher­lich kom­mu­ni­ka­ti­ve Fähig­kei­ten, kon­struk­ti­ve Fähig­kei­ten mit Kon­flik­ten und schwie­ri­gen Situa­tio­nen umge­hen zu kön­nen und eine grund­sätz­lich posi­ti­ve Sicht des Mit­ar­bei­ter als Menschen.
  • Im Unter­neh­men wird ein Füh­rungs­kreis geschaf­fen, der sich mit der Füh­rungs­ar­beit, der Schaf­fung einer kon­struk­ti­ven Arbeits­kul­tur und den The­men aus der Füh­rungs­pra­xis aus­ein­an­der­setzt. Beson­ders wich­tig dabei ist der Füh­rungs­dia­log über die Hier­ar­chie­stu­fen hinweg.
  • Füh­rungs­ar­beit ist Bezie­hungs­ge­stal­tung und dafür ist ange­mes­se­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on das zen­tra­le Mit­tel. Die For­men der unter­schied­li­chen Bezie­hun­gen und deren Gestal­tung im Auge zu behal­ten hilft, das eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten an bezie­hungs­för­dern­de und Akzep­tanz aus­lö­sen­de Wer­te zu orientieren.
  • Nahe­lie­gend ist es in die­sem Zusam­men­hang, sich im mit den ande­ren Füh­rungs­kräf­ten zu einem kol­le­gia­len Erfah­rungs­aus­tausch oder Refle­xi­on einer kon­kre­ten Situa­ti­on zu tref­fen. Dafür aber muss die Füh­rungs­ar­beit im Betrieb eine hohe Bedeu­tung und Anse­hen haben. Eben­so wird das grund­sätz­li­che Ver­trau­en wich­tig sein, die eige­nen Füh­rungs­fra­gen im Kol­le­gen­kreis bespre­chen zu wollen.
  • Eine Vor­aus­set­zung dafür ist auch die Bereit­schaft zur per­sön­li­chen Refle­xi­on. In einer klei­nen Wochen­bi­lanz die geleis­te­te Füh­rungs­ar­beit für sich zu reflek­tie­ren, Situa­tio­nen und eige­nes Ver­hal­ten noch­mal zu durch­den­ken bedeu­tet auch bewuss­ter mit der Füh­rungs­auf­ga­be umzu­ge­hen. Eben­so wird die Fähig­keit wahr­zu­neh­men durch das regel­mä­ßi­ge per­sön­li­che Review sensibilisiert.
  • Die eige­ne Wahr­neh­mung kann auch durch das Feed­back der Mit­ar­bei­ter über­prüft wer­den. Hier­zu sind die indi­vi­du­el­len Mit­ar­bei­ter-Gesprä­che eine wich­ti­ge Quel­le. Dar­über hin­aus haben sich the­men­zen­trier­te Team-Work­shops zwei Mal im Jahr sehr bewährt. Dort wer­den eben alle The­men der Arbeit und Zusam­men­ar­beit, der Kom­mu­ni­ka­ti­on, des Umgangs mit Feh­lern und Kon­flik­ten eben­so bespro­chen wie die Stär­ken und Erfol­ge des Teams.
  • Die Ein­rich­tung von Füh­rungs-Werk­stät­ten mit exter­ner Beglei­tung sichert den kla­ren Blick auf die eig­ne Füh­rungs­ar­beit und das damit ver­bun­de­nen Ver­hal­ten. Sie bie­ten somit regel­mä­ßi­ge Impul­se und Füh­rungs-Spar­ring für die Füh­rungs­ar­beit. Der somit erleich­ter­te Per­spek­ti­ven­wech­sel hilft fest­ge­fah­re­ne Situa­tio­nen neu zu bewer­ten und das Hand­lungs­spek­trum zu erweitern.

Es ist ver­ständ­lich, wenn die­se Wege auf dem ers­ten Blick als auf­wen­dig erschei­nen. Die Alter­na­ti­ve jedoch ist das Schei­tern mit den unab­seh­ba­ren Fol­gen wie hohe Kon­flikt­kos­ten, Fluk­tua­ti­on, nega­ti­ve Hal­tun­gen und eine destruk­ti­ve Arbeits­kul­tur, die die Mit­ar­bei­ter zur Über-Anpas­sung und Absi­che­rung führt. Ein Schei­tern der Füh­rung lähmt die Vita­li­tät eines Unter­neh­mens und ris­kiert sei­ne Zukunfts­fä­hig­keit. Füh­rung mit mensch­li­chem Ant­litz und kon­struk­ti­ven Hal­tun­gen ermög­licht Zukunft und stärkt den Wil­len und die Bereit­schaft aller Mit­ar­bei­ter für die­se Zukunft zu arbei­ten, zu ler­nen und – da wo es erfor­der­lich ist – sich auch zu verändern.