Katha­ri­na Küs­ter, bwgv-Aka­de­mie inter­viewt Jür­gen Schmidt-Hil­le­brand am 02.07.2017:

Füh­rungs­kräf­te sind mit viel­fäl­ti­gen Anfor­de­run­gen kon­fron­tiert: Wel­che Kom­pe­ten­zen benö­tigt heu­te eine Führungskraft?

Hat sich denn wirk­lich so viel ver­än­dert bei den Basis­fä­hig­kei­ten und Grund­an­for­de­run­gen an Füh­rungs­kräf­te? Oder hat sich der Anspruch und die Sicht­bar­keit erheb­lich wei­ter­ent­wi­ckelt und an Bedeu­tung gewon­nen? Im heu­ti­gen betrieb­li­chen Umfeld, das von zuneh­men­der Unsi­cher­heit, bestän­di­gen Ver­än­de­run­gen und zuneh­men­der Kom­ple­xi­tät geprägt wird, fällt es viel stär­ker ins Gewicht, wenn Füh­rungs­kräf­te ihre Auf­ga­ben nicht wahr­neh­men oder aber nicht über die per­sön­li­chen Vor­aus­set­zun­gen dafür ver­fü­gen. Nahe­zu pein­lich erle­ben Mit­ar­bei­ter heu­te Füh­rungs­kräf­te, die sich hin­ter ihrer rein fach­li­chen Exper­ti­se und der zu umfang­rei­chen Sach­be­ar­bei­tung ver­ste­cken. Es genügt nicht, eine Füh­rungs­auf­ga­be erhal­ten zu haben, son­dern es wird erwar­tet und ist für den betrieb­li­chen Gesamt­erfolg maß­ge­bend erfor­der­lich, dass die anver­trau­te Füh­rungs-Auf­ga­be auch adäquat wahr­ge­nom­men und zeit­ge­mäß aus­ge­stal­tet wird. Die vom Mit­ar­bei­ter erleb­ba­re per­sön­li­che Rei­fe einer Füh­rungs­kraft, ihr Denk- und Refle­xi­ons­vor­sprung, ihre Wer­te und Grund­hal­tun­gen sind ent­schei­dend für die Akzep­tanz bei den Mit­ar­bei­tern. Es geht heu­te vor allem dar­um, für das eige­ne Team ein moti­vie­ren­des Arbeits­um­feld mit einer posi­ti­ven Arbeits­kul­tur zu erschaf­fen und dabei die kla­re Aus­rich­tung auf die über­ge­ord­ne­ten Zie­le der Unter­neh­mens­vi­si­on zu erhal­ten und im All­tag das Leit­bild nach innen und außen glaub­wür­dig zu prak­ti­zie­ren. So kön­nen lang­fris­tig hoch­wer­ti­ge Arbeits-Ergeb­nis­se erreicht wer­den, die einen maß­geb­li­chen Bei­trag für die Zukunfts­fä­hig­keit des Unter­neh­mens leisten.

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Trans­ak­tio­na­le, situa­ti­ve Füh­rung: Wie­so braucht es hier noch einen wei­te­ren Füh­rungs­stil „Trans­for­ma­tio­na­le Führung“?

Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung ist mei­nes Erach­tens kein wei­te­rer Füh­rungs­stil, son­dern eine per­so­na­le Rei­fe­stu­fe der Füh­rungs­kraft und des Teams, als Fol­ge einer dau­er­haft exzel­len­ten Füh­rungs­ar­beit, gut orga­ni­sier­ter und gestal­te­ter Mit­ar­bei­tern-und Tea­ment­wick­lung und der kla­ren Fokus­sie­rung auf die betrieb­li­chen Gesamt­in­ter­es­sen. Die Kern-Auf­ga­ben und Grund-Hal­tun­gen von Füh­rungs­kräf­ten dabei sind:

  • Wer­te­ba­sier­te Ein­fluss­nah­me auf Mit­ar­bei­ter durch Inte­gri­tät, Loya­li­tät, Ver­trau­en und Wert­schät­zung durch das Ver­hal­ten, bei Ent­schei­dun­gen, im Dia­log und im Feedback
  • Inspi­ra­ti­on durch Ein­bin­dung der Auf­ga­ben in die Visi­on und Ver­deut­li­chung von Sinn
  • Intel­lek­tu­el­le Sti­mu­lanz, z.B. gemein­sa­me Refle­xio­nen, För­de­rung des Mit­ar­bei­ters in sei­nen Fähig­kei­ten und sei­ner Krea­ti­vi­tät bei der eigen­stän­di­gen Problemlösung
  • Die Füh­rungs­kraft als För­de­rer und Men­tor, der sehr ger­ne Impul­se für die Wei­ter­ent­wick­lung und Poten­zi­a­l­ent­fal­tung dem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter gibt

Wel­che Mit­ar­bei­ter spre­chen Füh­rungs­kräf­te hier­mit an?

Die Erfah­rung zeigt, dass die in der trans­for­ma­tio­na­len Füh­rung prak­ti­zier­ten Qua­li­tä­ten beson­ders attrak­tiv sind für Men­schen, die sich wei­ter­ent­wi­ckeln wol­len und dabei moti­viert sind, min­des­tens gute eher sehr gute Leis­tun­gen zu erbrin­gen. So wer­den – sicher in unter­schied­li­cher Aus­prä­gung –  Men­schen ange­spro­chen, die sich auf die nächs­te Arbeits­wo­che freu­en wol­len, weil inter­es­san­te Auf­ga­ben und Her­aus­for­de­run­gen auf sie war­ten, die mit gro­ßem Enga­ge­ment in einer posi­ti­ven Arbeits­kul­tur ange­nom­men, ver­ant­wort­lich orga­ni­siert und bear­bei­tet wer­den. Dar­über hin­aus wird dies aus Mit­ar­bei­ter­sicht zuneh­mend grund­sätz­lich an Bedeu­tung gewin­nen und bei der Aus­wahl des zukünf­ti­gen Arbeit­ge­bers ein sehr bedeut­sa­mes Qua­li­täts- und Ent­schei­dungs­kri­te­ri­um sein. War­um in einer Kul­tur arbei­ten, die den Mit­ar­bei­ter nur als Kos­ten­fak­tor und Res­sour­ce sieht, wenn es wür­di­ge und attrak­ti­ve Alter­na­ti­ven gibt, die zudem zukünf­tig weit erfolg­rei­cher sein werden.