Wie reagie­ren Che­fin­nen und Chefs in so einer Situa­ti­on richtig?

Zunächst geht es mei­nes Erach­tens dar­um, den Mit­ar­bei­tern zu signa­li­sie­ren, dass ich mich als Chef oder Che­fin zustän­dig füh­le für den Umgang mit den gro­ßen und klei­nen Schwie­rig­kei­ten, mich küm­me­re und regel­mä­ßig infor­mie­re. Dies ist das wich­tigs­te Signal: die eige­ne Ver­ant­wor­tung und Zustän­dig­keit klar aus­zu­drü­cken, mich als Chef und Che­fin dazu zu bekennen.

 Zudem ist es sehr hilf­reich einen betrieb­li­chen Kri­sen­stab ein­zu­rich­ten mit Ver­tre­tern aller Betriebs­be­rei­che. In die­sem Kri­sen­stab kön­nen gemein­sam Maß­nah­men ent­wi­ckelt, deren Aus­wir­kun­gen reflek­tiert und die Umset­zung in den Teams koor­di­niert werden.

Wel­che Feh­ler soll­ten auf jeden Fall ver­mie­den werden? 

Aus mei­ner Sicht sind es drei gro­ße und schwer­wie­gen­de Feh­ler, die das betrieb­li­che Ver­trau­en auch nach­hal­tig beschä­di­gen.  

Ers­tens: Nicht zu kom­mu­ni­zie­ren und den Mitarbeiter*innen, nicht zuzu­hö­ren. Selbst wenn die Situa­ti­on unüber­sicht­lich ist, das eige­ne Han­deln noch unklar, auf die vie­len Fra­gen noch kei­ne end­gül­ti­gen Ant­wor­ten parat sind, auch das kann und soll­te so kom­mu­ni­ziert werden. 

Zwei­tens: Die Situa­ti­on zu igno­rie­ren oder run­ter­zu­spie­len und mit Flos­keln den Fra­gen aus­wei­chen. Hier zeigt sich dann eine Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit. Man gibt ein­fach kei­ne Ant­wort oder tut so, als hät­te man alles im Griff, oder die Din­ge sind nicht so wichtig.

 Drit­tens: Ope­ra­ti­ve Hek­tik. Unüber­legt Din­ge ent­schei­den und tun, deren Aus­wir­kun­gen die Mit­ar­bei­ter betref­fen. Den Zeit­man­gel bestän­dig als Grund her­vor­he­ben, dass jetzt nicht dar­über gespro­chen oder nach­ge­dacht wer­den kann. Dann wer­den Maß­nah­men ein­fach nur ver­kün­det und die Betrof­fe­nen sind eben betrof­fen. Ver­schär­fend für die­sen Feh­ler ist eine rei­ne Not­fall-Kom­mu­ni­ka­ti­on. Dann wird fast mili­tä­risch gespro­chen und gehan­delt. Aber: Kri­sen sind kei­ne aku­ten Notfälle.

Wie bin­det man Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter in einem Kri­sen­fall ein? 

Durch den erwähn­ten Kri­sen­stab mit Ver­tre­tern aus den Teams und einem vor­bild­li­chen sich Küm­mern und mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren. Dazu gehö­ren der Dia­log und ganz beson­ders das Zuhö­ren. Hin­zu kommt die ver­ständ­li­che und trans­pa­ren­te Infor­ma­ti­on über die nächs­ten Schritte.

Wie geht man mit den Ängs­ten, Sor­gen und Unsi­cher­hei­ten der Ange­stell­ten um? 

Dies ist sicher­lich eine sehr gro­ße Her­aus­for­de­rung. Einer­seits braucht es per­sön­lich eine inne­re Mode­ra­ti­on der eige­nen Ängs­te und Sor­gen. Dies ist oft schon schwie­rig.  Sich dann noch mit den Ängs­ten und Unsi­cher­hei­ten der Mitarbeiter*innen zu beschäf­ti­gen erscheint viel­leicht als Zumutung. 

Hier ist es aus mei­ner Sicht wich­tig, die Angst und Unsi­cher­heit als mensch­li­che Reak­ti­on auf Kri­sen zu akzep­tie­ren. Sie sind Teil der sozia­len Wirk­lich­keit. Die­se Akzep­tanz schafft Nähe, stärkt das Ver­trau­en und ver­bin­det uns alle auf einer mensch­li­chen Ebene.

Akzep­tanz bedeu­tet sagen zu kön­nen: „Ja, die­se Kri­se schafft Unsi­cher­hei­ten und macht Angst. Das geht mir eben­so wie Euch. Mei­ne Auf­ga­be ist es, das Unter­neh­men mit Euch durch die­se Kri­se zu steu­ern. Trotz der Angst und Unsi­cher­heit. Wir sind ein star­kes Team. Wir machen das gemeinsam“

Wie soll­ten Füh­rungs­kräf­te reagie­ren, wenn es unter den Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern Span­nun­gen gibt?

Kon­flik­te und Span­nun­gen zwi­schen Men­schen gehö­ren zum sozia­len Mit­ein­an­der. Füh­rungs­kräf­te haben die Auf­ga­be sich bei Span­nun­gen und Kon­flik­ten im Team dar­um zu küm­mern. Hier geht es um Über­par­tei­lich­keit. Alle Betrof­fe­ne zunächst anhö­ren, deren Sicht nach­voll­zie­hen und von ihnen auch einen Bei­trag zur Kon­flikt­re­ge­lung ein­for­dern. Das ist erfah­rungs­ge­mäß eine wirk­sa­me Team­re­gel. Teams brau­chen Regeln, die von allen akzep­tiert wer­den und die Füh­rungs­kraft ach­tet auf das Ein­hal­ten die­ser Regeln.

Wie gehen Füh­rungs­kräf­te am bes­ten in Mitarbeitergespräche? 

Vor­be­rei­tet. Moti­viert. Kon­struk­tiv. Sinnstiftend. 

 Gut geführ­te Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che sind wert­voll. Es fin­det eine Begeg­nung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kraft im Dia­log statt. 

 Müs­sen Che­fin und Chef immer auch Moti­va­tor sein? 

Ein angst­frei­es und wohl­wol­len­des Arbeits­um­feld im Betrieb und in den Teams wirkt immer moti­vie­ren. Dafür sind die Füh­rungs­kräf­te zuständig. 

Als Chef oder Che­fin ist es also wesent­lich gute Füh­rungs­kräf­te aus­zu­wäh­len und die­se kon­ti­nu­ier­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln: fach­lich und menschlich. 

 

Gibt es unter­schied­li­che Füh­rungs­ty­pen und wenn ja, welche? 

Ja, die gibt es aus mei­ner Erfah­rung und dies wird gera­de in Kri­sen deut­li­cher sichtbar: 

Dem Füh­rungs­typ I ent­spre­chen Füh­rungs­kräf­te, die Füh­rungs­ar­beit im All­tag wirk­lich prak­ti­zie­ren, sich dafür Zeit neh­men und den ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter und das Team för­dern und ent­wi­ckeln. Die sich wirk­lich küm­mern und zustän­dig füh­len, dabei auch mit den ande­ren Füh­rungs­kräf­ten koope­rie­ren, das Wohl des Betriebs und den Nut­zen für den Kun­den im Blick behalten.

 Dem Füh­rungs­typ II rech­ne ich Per­so­nen zu, die Füh­rungs­kraft hei­ßen, aber eigent­lich nur erfah­re­ne Sach­be­ar­bei­ter sind. Deren Füh­rungs­stil ist eng und beruht auf sehr alte Grund­an­nah­men. Da geht es vor­wie­gend dar­um, den Mit­ar­bei­ter effi­zi­ent zu machen, damit alles rund läuft und funktioniert. 

 

 Wie viel Ver­ant­wor­tung soll­ten gute Füh­rungs­kräf­te delegieren? 

Dele­gie­ren bedeu­tet immer auch die Ver­ant­wor­tung für die Auf­ga­be zu dele­gie­ren. Ansons­ten ent­steht Dop­pel­ar­beit mit einem enor­men Kon­troll- und Zeit­auf­wand. Grund­la­ge ist das Ver­trau­en in die Fähig­keit des Mit­ar­bei­ters und in sei­ne Bereit­schaft zu lernen. 

 

 Auch Füh­rungs­kräf­te machen Feh­ler. Wie soll­ten sie damit umgehen? 

Feh­ler sind im Grun­de genom­men Erfah­run­gen. Aus Erfah­run­gen kann jeder ler­nen. Füh­rungs­kräf­te genau­so wie Mit­ar­bei­ter. Her­vor­ra­gend ist es in den Betrie­ben, wo das im Team geteilt wird: „Dies ist mir pas­siert, mit die­sen Aus­wir­kun­gen. Das habe ich gelernt.“  Und manch­mal braucht es eben auch ein auf­rich­ti­ges „SOR­RY, bitte“.

 

Gibt es einen Unter­schied zwi­schen Kri­sen, die von außen ein­wir­ken – wie jüngst die Coro­na-Pan­de­mie – und sol­chen, die inner­be­trieb­li­che Ursa­chen haben? 

Da gibt es einen ein­deu­ti­gen Unter­schied: die durch Covid 19 ver­ur­sach­te Natur­ka­ta­stro­phe betrifft alle Men­schen, alle Betriebe. 

Wenn haus­ge­mach­te Ursa­chen ein Unter­neh­men in eine Kri­se brin­gen, dann gab es lan­ge Zeit einen blin­den Fleck in der Gesamt­steue­rung. Schnell ist dann der Markt, die Prei­se, die   Mit­ar­bei­ter, der Mit­be­wer­ber oder gar die Kun­den Schuld. 

 Bedroh­lich wird es für einen Betrieb aber, wenn bei­des zusam­men­trifft. Eine Pan­de­mie mit all den Schwie­rig­kei­ten und grund­le­gen­de betrieb­li­che Ursa­chen, die jetzt noch deut­li­cher zuta­ge treten.

 

Vie­le Dru­cke­rei­en haben nur ein klei­nes Team. Müs­sen sich Che­fin­nen und Chefs mit weni­ger Ange­stell­ten anders ver­hal­ten als sol­che, die über 100 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter haben? 

Je klei­ner der Betrieb ist, um so leich­ter wird es sein, die emo­tio­na­le Ver­bun­den­heit der Beschäf­tig­ten zum Betrieb auf­recht­erhal­ten zu kön­nen. Dies geschieht durch gute Kom­mu­ni­ka­ti­on, Dia­log und Zuhö­ren. Der Kri­sen­stab wird viel­leicht nur aus zwei bis drei Füh­rungs­kräf­ten und dem Unter­neh­mer bestehen. Das ist ein Vor­teil, weil Abstim­mun­gen schnell erfol­gen kön­nen. Zudem haben ein Chef und eine Che­fin hier in der Regel ohne­hin einen guten Kon­takt zu jedem Mitarbeiter.

Bei gro­ßen Betrie­ben ist das eine zusätz­li­che Her­aus­for­de­rung. Die emo­tio­na­le Ver­bun­den­heit der Beleg­schaft trotz Kurz­ar­beit, Home­of­fice und ggf. Ent­las­sun­gen auf­recht erhal­ten zu kön­nen. Dabei die Kom­mu­ni­ka­ti­on so zu gestal­ten, dass sie Trans­pa­renz, Klar­heit und Ori­en­tie­rung bie­tet. Ist der Kri­sen­stab grö­ßer, kann es sehr unter­schied­li­che Bot­schaf­ten und Infor­ma­tio­nen geben, weil jeder etwas anders berich­tet. Dies wür­de die Ver­un­si­che­rung der Mit­ar­bei­ter verstärken.

 

Wann lohnt es sich, sich auch Unter­stüt­zung von außen, zum Bei­spiel durch Semi­na­re oder exter­ne Bera­ter, zu holen? 

Eine gro­ße zusätz­li­che Gefahr besteht dar­in, in der eige­nen Betriebs­blind­heit den Wald vor lau­ter Bäu­men nicht mehr zu sehen. 

Grund­sätz­lich ist auch in Kri­sen­zei­ten exter­ne Bera­tung eben­so wert­voll, wie die Refle­xi­on und Know­how aus Semi­na­ren und Work­shops. Her­vor­ra­gen­de Ange­bo­te gibt es hier beim Ver­band Druck und Medi­en Bay­ern oder in einem der ande­ren Lan­des­ver­bän­de des VDM. 

 

Emp­feh­len Sie Füh­rungs­kräf­ten, vor­beu­gend auf Kri­sen zu reagie­ren, bei­spiels­wei­se durch einen Notfallplan? 

Aku­te Not­fäl­le brau­chen gute Plä­ne: ein kla­res Ja! Aber Kri­sen sind kei­ne Notfälle.

Denn Kri­sen unter­schei­den sich, dau­ern län­ger, sind Pro­zes­se. Die Rei­fe der betrieb­li­chen Arbeits- und Füh­rungs­kul­tur hilft in der Kri­sen­be­wäl­ti­gung enorm. Die­se ent­steht aber über lan­ge Zeit­räu­me und muss genährt, gehegt und gepflegt wer­den. Vor allem aber muss deren Bedeu­tung bewusst sein bei den Ver­ant­wor­tungs­trä­gern und Füh­rungs­kräf­ten. Oft wird die­ser für die Wert­schöp­fung des Betrie­bes bedeu­ten­de Fak­tor „Arbeits­kul­tur“ schlicht igno­riert. Oder als purer Luxus verstanden.

 Für Kri­sen gibt es kei­nen schon fer­ti­gen Plan, nur zuneh­men­de Kom­pe­tenz mit Kri­sen umge­hen zu kön­nen. Dafür ist es sicher sinn­voll aus der Coro­na-Kri­se kon­kret und gemein­sam zu ler­nen. Als Füh­rungs­kraft, Mit­ar­bei­ter, Team, und als Gesamtbetrieb. 

 

Wie soll­te eine über­stan­de­ne Kri­se im Nach­hin­ein auf­ge­ar­bei­tet werden? 

Nach der Kri­se kann gemein­sam Bilanz gezo­gen und die wich­tigs­ten Erfah­run­gen und Lear­nings her­vor­ge­ho­ben werden. 

Wesent­lich dabei ist es aus mei­ner Erfah­rung, den fast hyp­no­ti­schen Blick von den Schwie­rig­kei­ten und Gefah­ren zu lösen, den Blick­win­kel kon­se­quent zu erwei­tern und auch das Gelin­gen­de in der Kri­se wahr­zu­neh­men, wert­zu­schät­zen und auch dar­über zu kom­mu­ni­zie­ren. Das ver­än­dert sehr viel!

 Noch wich­ti­ger und hilf­rei­cher ist es, dies schon im Ver­lauf der Kri­se zu tun. In den Teams als Blick auf die Woche, im Betrieb als Rück­schau auf den Monat: „Was lief gut, was funk­tio­nier­te fast schon selbst­ver­ständ­lich, was war mühe­voll oder ging schief? Was sind die Erfah­run­gen und Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus? Was heißt das für die nächs­te Woche, den nächs­ten Monat?“

 

Man sagt, Kri­sen sei­en immer auch eine Chan­ce. Wie sehen Sie das Ihrer Erfah­rung nach? 

Stel­len Sie sich den Betrieb als einen Baum vor. Nach einer über­stan­de­nen Kri­se sind die Wur­zeln tie­fer und ver­dorr­te Äste abge­fal­len. Die Vita­li­tät ist gestärkt.

Dafür gibt es lei­der weder für den Baum noch für einen Betrieb eine Garantie. 

 Aber es gibt Zuver­sicht, fach­li­che, emo­tio­na­le und sozia­le Intel­li­genz, Fähig­kei­ten und die Mög­lich­keit sich gegen­sei­tig zu ermu­ti­gen und beherzt zu küm­mern. Jeder kann ande­re ein­be­zie­hen, mit ihnen kom­mu­ni­zie­ren und dabei vor allem auch zuhö­ren und gemein­sam reflek­tie­ren und ange­mes­sen zu han­deln, mit kla­rem Fokus.

 Das bedeu­tet dann, zu tun, was zu tun ist und dabei immer wie­der genau hin­se­hen, wahr­neh­men und wert­schät­zen und kom­mu­ni­zie­ren, was gut läuft und sich und die Ande­ren erin­nern, wo die gemein­sa­me Kraft und Stär­ke lie­gen. So ent­steht der Weg des Gelingens.