In vie­len Betrie­ben wird das The­ma Qua­li­tät sehr hoch bewer­tet, und dabei in der Regel nur als ein tech­nisch zu rea­li­sie­ren­des und dann mess­ba­res Para­me­ter ver­stan­den. Es wird ein sehr hoher Auf­wand betrie­ben, um ent­spre­chen­de Zer­ti­fi­zie­run­gen zu errei­chen und die­se zu erhal­ten. In die­sem Zusam­men­hang argu­men­tie­ren dann auch die Ver­käu­fer sehr häu­fig mit der Qua­li­tät ihrer gra­fi­schen Erzeug­nis­se und ver­su­chen damit ein wesent­li­ches Ein­kaufs­merk­mal für die Kun­den sicher­zu­stel­len. Aber bit­te Hand aufs Herz: wel­cher Kun­de wür­de Män­gel in der tech­ni­schen Qua­li­tät akzep­tie­ren? Ist somit die pro­duk­ti­ons­be­zo­ge­ne Qua­li­tät nicht zu einem Basis-Stan­dard gewor­den, den die Kun­den unaus­ge­spro­chen erwar­ten? Und wir­ken dann nicht die Ver­kaufs­ar­gu­men­te wie Qua­li­tät, Ter­min­treue und Zer­ti­fi­zie­run­gen eher abge­dro­schen und belie­big. Inter­es­sant wird es jedoch, wenn wir Qua­li­tät ganz­heit­lich den­ken und alle Kun­den­er­fah­run­gen ein­be­zie­hen. Wie sieht die typi­sche Cus­to­mer Jour­ney aus? Wel­che kon­kre­ten Erfah­run­gen macht der Kun­de von sei­nem Erst­kon­takt auf der Web­site oder sei­ner ers­ten Anspra­che in der Kalt-Akqui­se bis hin zur Lie­fe­rung und Rech­nungs­stel­lung? Was sieht, liest, hört und fühlt der Kun­de und was bleibt dann als Erfah­rung in sei­nem Gedächtnis? 

Die­se Kun­den­er­fah­run­gen sind das ent­schei­den­de Merk­mal eines ganz­heit­li­chen Qua­li­täts­ver­ständ­nis­ses. An den soge­nann­ten Touch Points – also über­all dort, wo der Kun­de mit der Lie­fe­ran­ten­fir­ma in Kon­takt kommt – erlebt der Kun­de den vor­herr­schen­den betrieb­li­chen Spi­rit.  Bereits die Stim­me, die ihn am Tele­fon begrüßt, die Ein­gangs­stim­mung im Emp­fangs­raum, die Art der Bezie­hungs­ge­stal­tung der Ver­käu­fer zu ihm, das Ver­hal­ten bei Rück­fra­gen oder Unzu­frie­den­heit des Kun­den, all das könn­te von einem ganz­heit­li­chen Qua­li­täts­ver­ständ­nis zeu­gen. Ist es Freund­lich­keit, Dank­bar­keit, Acht­sam­keit und Respekt ihm gegen­über oder wer­den Sprach­hül­sen her­un­ter­ge­lei­ert, tönt die All­tags-Gereizt­heit dem Kun­den im Gespräch ent­ge­gen? Wie sieht es in der betrieb­li­chen Pra­xis aus? Oft­mals sind schon auf dem Anruf­be­ant­wor­ter ers­te Beleh­run­gen für den Kun­den. Zum Bei­spiel, dass er jetzt außer­halb der Geschäfts­zei­ten anruft. Wie anders aber wäre es, wenn hier der Kun­de zunächst einen herz­li­chen Dank für sei­nen Anruf und dann ein auf­rich­ti­ges Bedau­ern hören wür­de, dass jetzt lei­der nie­mand für ihn direkt und per­sön­lich da ist, um sein Anlie­gen per­sön­lich zu bespre­chen. Was wird dann auf dem Anruf­be­ant­wor­ter dem Kun­den in Aus­sicht gestellt, wie wird der Kun­de das erle­ben und im Bewusst­sein hal­ten? Es stellt sich nun die Fra­ge, wie gelingt es, ein ganz­heit­li­ches Qua­li­täts­ver­ständ­nis zu ent­wi­ckeln und dabei posi­ti­ve Erfah­run­gen für den Kun­den sicher­zu­stel­len. Eine zen­tra­le Auf­ga­be von Unter­neh­mern und ihren Füh­rungs­kräf­ten dabei ist es, genau die­se Kun­den­er­fah­run­gen zum inner­be­trieb­li­chen The­ma zu machen. Dann gilt es eine Wer­te­kul­tur zu erschaf­fen, in der Kom­mu­ni­ka­ti­on, Koope­ra­ti­on, Acht­sam­keit und Wert­schät­zung gelebt wer­den, für die Mit­ar­bei­ter und für den Kun­den auf sei­ner gesam­ten Cus­to­mer Jour­ney. Denn auch in der Füh­rungs­ar­beit und in der unter­neh­me­ri­schen Gesamt­aus­rich­tung geht es um Qua­li­tät. Hier zählt in einem schwie­ri­gen Markt­um­feld nach wie vor und selbst­ver­ständ­lich vor­wie­gend die Pro­fi­ta­bi­li­tät und die Ren­di­te. Genau hier liegt es aber auch auf der Hand: wenn es gelingt, dass alle Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men sich im Unter­neh­men wohl­füh­len, dann wer­den sie ger­ne und enga­giert für den Kun­den arbei­ten und dies ent­spre­chend kom­mu­ni­zie­ren. Ein so erwei­ter­tes Qua­li­täts­ver­ständ­nis für anspre­chen­de Kun­den­er­leb­nis­se ist lern­bar und über­le­bens­wich­tig für alle Unter­neh­men. Ein wesent­li­cher Schlüs­sel ist es dabei die Füh­rungs­ar­beit ent­spre­chend neu zu den­ken und zu gestal­ten. Nur so wer­den wir alle Mit­ar­bei­ter mit­neh­men zu einem neu­en und erwei­ter­ten Qualitätsverständnis. 

IMPUL­SE für ein erwei­ter­tes Qua­li­täts­ver­ständ­nis und einer Ser­vice­kul­tur zum Kun­den: Klas­si­sche Qua­li­täts-Para­me­ter gel­ten zuneh­mend als Basis und Stan­dard. Durch das Hin­ein­den­ken und Ein­füh­len in die Kun­den­be­dürf­nis­se und eine ent­spre­chen­de Aus­rich­tung des gesam­ten tech­ni­schen und kom­mu­ni­ka­ti­ven Work­flows wer­den außer­ge­wöhn­li­che und beein­dru­cken­de Kun­den­er­fah­run­gen geschaf­fen. Dies ist eine neue Qua­li­tät, die bei ähn­li­chen Pro­duk­ti­ons­we­gen mit ähn­lich aus­ge­bil­de­ten Mit­ar­bei­tern ein kon­kre­tes Unter­schei­dungs­merk­mal kreiert.

  • Defi­nie­ren Sie Qua­li­tät für Ihr Unternehmen
  • Bit­ten Sie Ihre Füh­rungs­kräf­te Qua­li­tät zu definieren
  • Fra­gen Sie aus­ge­wähl­te Mit­ar­bei­ter nach ihrem Qualitätsverständnis
  • Über­prü­fen Sie, ob die Qua­li­täts­de­fi­ni­tio­nen auch die Kun­den­er­leb­nis­se (Cus­to­mer Expe­ri­ence) und das Füh­rungs­ver­hal­ten enthält
  • Beschrei­ben Sie die wich­tigs­ten Wer­te Ihres Unternehmens
  • Wo wer­den die­se Wer­te in wel­cher Form erlebbar
  • Zeich­nen Sie die kom­plet­te Cus­to­mer Jour­ney für Ihr Unter­neh­men auf und defi­nie­ren Sie die soge­nann­ten Touchpoints
  • Sam­meln Sie Kun­den­er­fah­run­gen und Best Practice
  • Machen Sie ein­mal selbst die Cus­to­mer Jour­ney in Ihrem Unter­neh­men und notie­ren Sie Ihre Erfah­run­gen, spre­chen Sie dar­über um die­se Rei­se für den Kun­den außer­ge­wöhn­lich, ange­nehm und ein­zig­ar­tig zu machen

Impul­se für ein erwei­ter­tes Qua­li­täts­ver­ständ­nis in der Füh­rungs- und Mit­ar­bei­ter­kul­tur: Kun­den­zu­frie­den­heit wird erar­bei­tet. Dafür braucht es eine Beleg­schaft, in der jeder ger­ne sein Bes­tes gibt, Tag für Tag und in der jeder wei­ter wach­sen und sich ent­wi­ckeln will. Und es braucht exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te, die dafür sor­gen, dass sich der Mit­ar­bei­ter bereits am Sonn­tag auf die nächs­te Arbeits­wo­che freut und posi­tiv und angst­frei auf die Her­aus­for­de­run­gen schau­en kann.

  • Defi­nie­ren Sie Qua­li­tät in der Führungsarbeit
  • For­mu­lie­ren Sie das Ziel guter Führungsarbeit
  • Bit­ten Sie Ihre Füh­rungs­kräf­te für die eige­ne Füh­rungs­ar­beit Qua­li­tät zu definieren
  • Fra­gen Sie aus­ge­wähl­te Mit­ar­bei­ter, wie sie die Qua­li­tät in der erleb­ten Füh­rungs­ar­beit definieren
  • Ver­su­chen Sie den Pro­zess eines neu­en Mit­ar­bei­ters genau nach­zu­voll­zie­hen: was erlebt er kon­kret in den ers­ten Wochen, wie wir ihn das prä­gen, wel­che Aus­wir­kun­gen hat das auf sein Ver­hal­ten, sei­ne Ein­stel­lung zum Kun­den und zur Qualität?
  • Fra­gen Sie die Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig nach ihren Erfah­run­gen im Umgang mit Auf­trä­gen, im Spre­chen über den Betrieb oder die Kun­den­be­dürf­nis­se und auch zu ihrem Emp­fin­den im Betrieb
  • Schau­en Sie nach dem Fokus Ihrer Mit­ar­bei­ter: Wor­auf ach­te sie, was ver­mei­den sie, wel­che Geschich­ten wer­den erzählt?
  • Wie erle­ben Ihre Mit­ar­bei­ter Feh­ler? Wie wird über Feh­ler gespro­chen? Inwie­weit wird dar­aus gelernt, idea­ler Wei­se im gan­zen Team?
  • Was den­ken Ihre Mit­ar­bei­ter über den Kun­den und über die Kundenbedürfnisse?
  • Wie trägt der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter kon­kret dazu bei für den Kun­den ein posi­ti­ves Erleb­nis zu erschaffen?
  • Wie hilf­reich sind die Füh­rungs­kräf­te dabei?

Gesam­ter Arti­kel (Druck­ver­si­on) Heft 1/2017/ S. 14–15  DMM, Zeit­schrift des Ver­ban­des Druck und Medi­en https://druckmedien.at/wp-content/uploads/2017/01/DMM-03_2017.pdf