Am Bei­spiel der Druck- und Medi­en­in­dus­trie kann erkannt wer­den, wel­che Bedeu­tung die qua­li­fi­zier­te Wei­ter­bil­dung der Füh­rungs­kräf­te für den Unter­neh­mens­er­folg hat. Hier­bei geht es neben den tech­ni­schen Qua­li­fi­ka­tio­nen vor allem um die sozia­len Kom­pe­ten­zen der Füh­rungs­kräf­te. Die so wei­ter­ent­wi­ckel­te Unter­neh­mens­kul­tur inspi­riert und moti­viert alle Mitarbeiter.

Autor: Jür­gen Schmidt-Hillebrand

Die betrieb­li­che All­tags­pra­xis in der Druck- und Medi­en­in­dus­trie wird geprägt durch viel­fäl­ti­ge Her­aus­for­de­run­gen. Hohe Inves­ti­ti­ons­kos­ten ver­bun­den mit einem enor­men Erfolgs­druck bei der Aus­las­tung der Maschi­nen sind zu meis­tern. Hin­zu kom­men heu­te Preis­ver­hand­lun­gen unter ver­schärf­ten Wett­be­werbs­be­din­gun­gen bei gleich­zei­ti­ger Erhö­hung der Anspruchs­hal­tun­gen vie­ler Kunden.

Es gilt, unter die­sen Rah­men­be­din­gun­gen wirt­schaft­lich erfolg­reich zu sein. Und dies vor allem auch nach­hal­tig, um die Zukunft des Betriebs lang­fris­tig zu sichern.

Neben den tech­ni­schen und wirt­schaft­lich sehr anspruchs­vol­len Auf­ga­ben, die zu einer betrieb­lich her­vor­ra­gen­den Leis­tung füh­ren, ste­hen auch eine Rei­he von nicht-fach­li­chen The­men im Mit­tel­punkt betrieb­li­cher Ereig­nis­se und Pro­zes­se. So ist die Ver­mei­dung von Feh­lern und den damit hin­ter­ge­hen­den mög­li­chen Kun­den­re­kla­ma­tio­nen eben­so Kern­auf­ga­be wie die Lösung von Kon­flik­ten zwi­schen Grup­pen oder Ein­zel­nen. Dar­über hin­aus ist es erfor­der­lich, die Fle­xi­bi­li­tät der Mit­ar­bei­ter zu erhal­ten und gemein­sam hoch moti­viert Leis­tun­gen zu erbrin­gen. Dabei darf die För­de­rung von fach­li­chen Talen­ten nicht über­se­hen wer­den oder die bereichs­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit von eigent­lich moti­vier­ten und gut qua­li­fi­zier­ten Fach­kräf­ten in Ver­ges­sen­heit geraten.

Akzep­tanz ist wichtig

Für all die­se eher nicht-tech­ni­schen Auf­ga­ben braucht es Füh­rungs­kräf­te, die von den Mit­ar­bei­tern auch als Füh­rungs­kräf­te akzep­tiert wer­den. In der Regel wer­den Rüh­rungs­kräf­te jedoch oft wegen ihres fach­li­chen oder tech­ni­schen Ver­ständ­nis­ses zur Füh­rungs­kraft gemacht. Eine wirk­li­che Erfolgs­ga­ran­tie ist die tech­nisch-fach­li­che Kom­pe­tenz zum Bei­spiel bei der Fra­ge von Kon­flikt­lö­sung, För­de­rung von Moti­va­ti­on bei den Mit­ar­bei­tern oder dem gemein­sa­men Nach­den­ken über Ver­bes­se­run­gen inter­ner Abläu­fe nicht – zumin­dest nicht allein.

Gera­de in den per­sön­lich­keits­na­hen The­men­be­rei­chen wie Ein­sicht, Ver­hal­tens­än­de­rung, Weckung von Bereit­schaft, För­de­rung des Mit­den­kens, braucht es ande­re, ergän­zen­de Kom­pe­ten­zen, die mit dem Men­schen umge­hen kön­nen und nicht allein nur sein Funk­tio­nie­ren im Auge haben. Ganz wesent­lich dabei ist die Aus­ein­an­der­set­zung mit der Füh­rungs­rol­le und mit der betrieb­li­chen Posi­tio­nie­rung, den eige­nen Wer­ten und Hal­tun­gen der Füh­rungs­kraft sowie der Aus­wir­kung guter Füh­rungs­ar­beit auf die betrieb­li­che Gesamtkultur.

Füh­rung ist wirk­lich lernbar!